Hiệu ứng Pygmalion và ứng dụng trong hoạt động quản lý tại doanh nghiệp (phần 2)

(Tiếp phần 1)

Những giấc mơ không thể thành hiện thực

Các kỳ vọng của nhà quản lý buộc phải trải qua một "bài kiểm tra" thực tế trước khi được sử dụng như một công cụ để tăng năng suất làm việc. Để "những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực", chúng buộc phải được tạo thành từ những thứ gì đó cứng rắn hơn là sức mạnh của suy nghĩ tích cực hay sự tự tin quá quen thuộc trước cấp dưới – thân thiện trong trường hợp này là khái niệm có lẽ nên được sử dụng cho những tình huống khác. Nhân viên sẽ không được tạo động lực để đạt được kết quả công việc ở mức độ cao nhất trừ khi họ thấy các kỳ vọng của sếp là khả thi và có thể đạt được. Nếu khuyến khích để hoàn thành những mục tiêu "không tưởng" thì cuối cùng, họ cũng sẽ từ bỏ nỗ lực cố gắng và tạo ra những kết quả thấp hơn so với khả năng của họ. Thực tế tại một công ty sản xuất đồ điện đã chứng minh điều này. Công ty phát hiện ra rằng sản lượng thực sự giảm nếu như chỉ tiêu được đặt ra quá cao, bởi vì công nhân đơn giản sẽ ngừng cố gắng để đạt được chúng. Hay nói cách khác, "việc sử dụng củ cà rốt để nhử con lừa trong khi củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng con lừa cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau" của nhiều nhà quản lý không phải là một biện pháp tạo động lực tốt.

Con lừa đang cố hết sức kéo chiếc xe hàng nặng để tiến đến củ cà rốt ở ngay trước mũi nó. Nó luôn cố gắng tiến về phía trước với một mục đích rõ ràng là vươn tới củ cà rốt và có một bữa ngon lành. Nhưng nó chẳng bao giờ vươn tới được vì củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng nó cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau. Nó chỉ luôn cố vươn tới mục đích mà đâu có quay lại để tìm nguyên nhân tại sao củ cà rốt lại được ở vị trí cao vậy. Nó cũng chẳng quan tâm xem chiếc xe đi đến đâu, điều này chỉ có ông xà ích với củ cà rốt là biết thôi. Đến cuối buổi nó ngậm ngùi ăn những cọng cỏ mà ông xà ích đưa cho để lấy sức, đến sáng hôm sau lại tiếp tục theo đuổi hành trình vươn tới củ cà rốt!

Một nghiên cứu được thực hiện bởi David C. McClelland (Đại học Harvard) và John W. Atkinson (Đại học Michigan) đã chứng minh rằng mối quan hệ giữa động lực và các kỳ vọng thay đổi theo đường cong hình chuông.

Mức độ thúc đẩy và nỗ lực tăng lên cho tới khi kỳ vọng về thành công đạt khoảng 50%, sau đó bắt đầu giảm mặc dù kỳ vọng về thành công vẫn tiếp tục tăng. Không có động cơ hay hành vi nào được khuấy động khi mục tiêu được cho là gần như không chắc chắn hoặc gần như không thể đạt được.

Hơn thế nữa, đúng như Berlew và Hall đã chỉ ra, nếu cấp dưới không đáp ứng được các kỳ vọng về hiệu quả làm việc mà gần với những nguyện vọng của riêng họ thì họ sẽ hạ thấp mục tiêu và tiêu chuẩn thành tích của riêng mình, khi đó, hiệu quả cũng sẽ có xu hướng giảm và những thái độ tiêu cực đối với nhiệm vụ hoặc công việc đó cũng dần trở nên mạnh mẽ hơn. Do đó, không có gì ngạc nhiên rằng thất bại của cấp dưới trong việc đáp ứng những kỳ vọng cao, phi thực tế của nhà quản lý sẽ dẫn tới một mức độ cao của tình trạng thôi việc hoặc có chủ ý hoặc không có chủ ý.

Bí mật của sự vượt trội

Một vài điều diễn ra trong tâm trí của các nhà quản lý xuất sắc không hề xuất hiện trong đầu của những nhà quản lý có năng lực kém hơn, hay nói chính xác là thiếu hiệu quả. Trong khi các nhà quản lý xuất sắc luôn kiên định trong việc tạo ra các kỳ vọng cao về năng suất mà nhân viên có thể thực hiện thì những nhà lãnh đạo yếu kém lại không thành công trong việc giành được những sự tương tác tích cực đó từ phía cấp dưới. Vậy thì điều gì tạo nên sự khác biệt ở đây?

Câu trả lời, một phần, có vẻ đó là do các nhà quản lý xuất sắc có sự tự tin về khả năng của họ trong việc phát triển tài năng của cấp dưới lớn hơn rất nhiều so với những nhà quản lý khác. Trái ngược lại với những gì đã được giả định, các kỳ vọng cao của những con người tài giỏi này, về cơ bản, được dựa trên điều họ nghĩ về chính họ - về khả năng của riêng họ trong việc lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên. Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó. Nếu tự tin vào khả năng của mình trong việc phát triển và khuyến khích cấp dưới đạt được một mức độ cao trong thành tích thì họ sẽ có kỳ vọng rất lớn về cấp dưới và sẽ đối xử với họ với niềm tin rằng các kỳ vọng đó sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, nếu nghi ngờ về khả năng của mình trong việc thúc đẩy nhân viên thì họ sẽ kỳ vọng ít hơn và sẽ có cách cư xử phản ánh rõ nét thái độ không tin tưởng vào cấp dưới.

Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó.

Hay nói cách khác, việc công khai thành công và sự tự tin của các nhà quản lý xuất sắc vào khả năng của riêng họ sẽ khiến cho các kỳ vọng cao trở nên đáng tin hơn. Kết quả, cấp dưới của họ sẽ chấp nhận chúng khả thi và cố gắng để đạt được.

Tầm quan trọng của những gì mà một nhà quản lý tin vào khả năng tạo động lực và đào tạo của riêng họ được minh họa bởi câu chuyện "Sweeney's Miracle" (Điều kỳ diệu của Sweeney) – một lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục và quản lý.

James Sweeney đã dạy về tâm thần học và quản trị trong kinh doanh tại Đại học Tulane, và ông cũng chịu trách nhiệm cho hoạt động của Trung tâm Tin – Y sinh tại đó. Sweeney tin rằng ông có thể dạy cho một người ít học để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính xuất sắc.

George john - từng là nhân viên gác cổng bệnh viện - cuối cùng đã trở thành người trông coi trung tâm máy tính. Sweeney chọn ông bởi vì ông đã chứng minh được niềm tin của mình. Vào các buổi sáng, Johnson làm công việc thường ngày của mình và vào những buổi chiều, Sweeney lại dạy ông về máy tính.

Johnson đã học được rất nhiều về máy tính. Sau đó, có một người tại trường đại học chia sẻ rằng để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính thì phải đạt được một số điểm IQ nhất định. Johnson tham gia bài kiểm tra và chỉ số IQ của ông đã nói lên rằng ông không thể học được cách đánh máy huống hồ gì là điều khiển một chiếc máy tính.

Tuy nhiên, Sweeney không bị thuyết phục. Ông đe dọa sẽ rời bỏ trung tâm trừ khi Johnson được cho phép học lập trình và điều khiển máy tính. Sweeney thắng thế và ông vẫn ở lại điều hành trung tâm. Giờ đây, Johnson đã trở thành người giám sát phòng máy chính và chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới về lập trình cũng như điều khiển máy tính.

Các kỳ vọng của Sweeny được dựa việc ông tin vào khả năng dạy người khác của mình chứ không phải vào các chứng chỉ về khả năng học tập của Johnson. Những gì mà các nhà quản lý tin vào khả năng đào tạo và thúc đẩy cấp dưới của họ rõ ràng cũng là nền tảng để các kỳ vọng cao và khả thi được xây dựng.

Những năm đầu có tính quyết định

Các kỳ vọng của cấp quản lý có tác động mạnh mẽ, nhất là đối với người trẻ. Vì các cấp dưới, theo thời gian, sẽ trưởng thành và tích lũy kinh nghiệm nên sự tự nhận thức về bản thân (Self-image) của họ dần dần trở nên cứng rắn hơn và họ bắt đầu xem bản thân mình như những gì mà các thành tích trong quá khứ đã phản ánh. Những nguyện vọng của riêng họ và các kỳ vọng của cấp trên ngày càng bị kiểm soát bởi "thực tế" về năng suất làm việc trong quá khứ của họ. Đối với những nhân viên này và nhà quản lý, thật khó để tạo ra những kỳ vọng cao có tính tương tác với nhau trừ khi nhân viên đã có một quá trình làm việc ấn tượng.

Điều ngẫu nhiên là khuôn mẫu này cũng tương đồng với khuôn mẫu ở các trường học. Các thử nghiệm của Rosenthal với những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục chứng minh rằng các kỳ vọng của giáo viên trong việc tác động tới tăng trưởng trí tuệ của trẻ hiệu quả hơn đối với các em bé nhỏ tuổi. Ở các lớp học thuộc cấp dưới, đặc biệt là lớp 1 và lớp 2, hiệu ứng từ các kỳ vọng của giáo viên còn trở nên dữ dội hơn nữa. Đối với các lớp thuộc cấp trên, những lời tiên đoán của giáo viên dường như ít có ảnh hưởng tới sự tăng trưởng trí tuệ của học sinh, mặc dù chúng tác động tới động lực và thái độ của từng người đối với việc học.

Trong khi tác động giảm trong các kỳ vọng của giáo viên không được giải thích một cách hoàn toàn thì rất có lý để kết luận rằng những đứa trẻ nhỏ tuổi hơn dễ bảo hơn rất nhiều.

Chìa khóa để cải thiện hiệu suất trong tương lai

Những năm đầu trong một công ty hoặc một tổ chức – khi những người trẻ có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các kỳ vọng của cấp quản lý – là yếu tố cốt lõi để xác định năng suất làm việc và tiến trình sự nghiệp trong tương lai.

Trong nghiên cứu được thực hiện tại AT&T, Berlew và Hall đã kết luận rằng mối tương quan giữa việc một công ty kỳ vọng ở một nhân viên trong năm đầu tiên nhiều như thế nào và nhân viên đó có thể đóng góp nhiều như thế nào trong 5 năm tiếp theo "hấp dẫn tới mức không thể làm ngơ được".

Sau đó, họ đã nghiên cứu lịch sử thành tích của 18 cử nhân đại học làm việc tại một số công ty điều khiển máy tính khác của AT&T trong vai trò thực tập sinh của bộ phận quản lý. Một lần nữa, họ nhận ra rằng cả kỳ vọng lẫn hiệu quả công việc trong năm đầu tiên có mối liên hệ khăng khít với thành công đạt được trong khoảng thời gian tiếp theo.

Berlew và Hall kết luận: "Trong năm đầu tiên, một điều hết sức quan trọng sẽ xuất hiện. Việc đáp ứng được các kỳ vọng cao, có tính quyết định của công ty trong giai đoạn này sẽ kéo theo một sự nhận thức về những thái độ tích cực và các tiêu chuẩn cao trong công việc. Kết quả là, những thái độ và tiêu chuẩn đầu tiên này sẽ dẫn đường và thúc đẩy cho thành tích và thành công rực rỡ trong những năm sau đó. Đồng thời, một nhân viên mới được lên làm quản lý vượt qua được thử thách của một nhiệm vụ có nhiều đòi hỏi cao, sau đó, cũng sẽ được giao một công việc có mức độ thử thách cao hơn và đóng góp của anh ta sẽ tăng lên khi đáp ứng được các kỳ vọng lớn dần của công ty đối với mình. Chìa khóa ở đây là coi năm đầu tiên như là giai đoạn học hỏi có tính quyết định - một khoảng thời gian duy nhất mà thực tập sinh sẵn sàng để phát triển hoặc thay đổi theo hướng đạt được các kỳ vọng của công ty".

Những ông chủ có ảnh hưởng lớn nhất

Người quản lý đầu tiên, đối với một nhân viên mới, có khả năng là người có ảnh hưởng lớn nhất trong sự nghiệp của họ. Nếu người này không sẵn sàng hoặc không thể phát triển các kỹ năng mà nhân viên đó cần để làm việc hiệu quả thì họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với điều họ có thể đạt được, khả năng tự nhận thức về bản thân cũng bị suy yếu và bắt đầu hình thành những thái độ tiêu cực đối với công việc, nhà tuyển dụng và - gần như chắc chắn là – cả với sự nghiệp của riêng họ. Vì các cơ hội thành công trong sự nghiệp đối với những nhân viên mới này sẽ giảm nhanh chóng nên nếu có các nguyện vọng cao hơn và hy vọng tìm được những cơ hội tốt hơn thì họ sẽ nhảy việc. Ngược lại, nếu người quản lý đầu tiên giúp họ tối đa hóa được thực lực tiềm năng thì họ sẽ xây dựng được các nền tảng cho một sự nghiệp thành công trong tương lai gần (tại chính công ty đó).

Các giám đốc chi nhánh thành công nhất ở ngân hàng West Coast là những người đã làm việc lâu năm và có độ tuổi trong khoảng 40 đến 50 tuổi. Họ cũng giải thích rằng để tích lũy được kiến thức, kinh nghiệm và biết cách đánh giá, đưa ra góc nhìn để xử lý các rủi ro tín dụng một cách đúng đắn cũng như các vấn đề liên quan đến khách hàng và nhân viên thì một người (ở vị trí quản lý) cần phải bỏ ra một khoảng thời gian đáng kể mới có thể đạt được trình độ như vậy.

Tuy nhiên, ngân hàng này có một giám đốc chi nhánh - hiện mới chỉ khoảng 27 tuổi - đã lọt vào danh sách 10% các nhà quản lý thuộc top đầu xét về tính hiệu quả (bao gồm tăng trưởng lợi nhuận ngân hàng, tăng trưởng huy động vốn, điểm số trong các đợt thẩm tra quản lý hành chính và các đánh giá khách quan bởi cấp trên). Nhân viên trẻ đó trở thành giám đốc chi nhánh ở tuổi 25 và trong 2 năm tiếp theo, anh không chỉ cải thiện được hiệu quả hoạt động của chi nhánh về căn bản mà còn giúp một cấp dưới khác cũng đạt được thành tích như mình - từ chỗ chỉ là trợ lý trở thành giám đốc của một chi nhánh khác.

Trợ lý này trong tay chỉ có tấm bằng đại học trung bình. May mắn rằng, trong 4 năm làm việc tại ngân hàng, cậu đã được làm việc trực tiếp với hai giám đốc chi nhánh – những con người có thành tích rất ấn tượng. Ông chủ đầu tiên - người được thừa nhận là có kỹ năng "siêu phàm" trong việc phát triển nhân viên trẻ - không tin rằng phải mất một vài năm mới có thể tích lũy được kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một nhân viên ngân hàng xuất sắc. Chính điều này đã thúc đẩy cậu nỗ lực hết mình. Sau 2 năm, cậu trở thành trợ lý của một giám đốc chi nhánh khác – người cũng được xem là "chuyên gia đào tạo con người" tài ba. Do đó, khi được thăng chức lên làm người đứng đầu của một chi nhánh, cậu đã rất tự tin áp dụng mô hình quản lý của họ và sớm đạt được nhiều thành tích ấn tượng trong công việc, đồng thời cũng tiếp tục đào tạo một nhân viên khác, giúp họ có được sự nghiệp tốt đẹp như mình.

Để xác thực bằng chứng về vai trò cốt lõi của những ông chủ đầu tiên đối với một nhân viên, hãy cùng chuyển sang lĩnh vực bán hàng, bởi, năng suất trong ngành này dễ dàng đo lường hơn hầu hết các khía cạnh quản lý khác. Dưới đây là một vài cuộc điều tra đã được thực hiện.

Trong một nghiên cứu về nghề nghiệp có sự tham gia của 100 nhân viên bán bảo hiểm, làm việc dưới sự giám sát của một người quản lý đại lý chất lượng cao hoặc với một người có năng lực kém hơn, Life Insurance Agency Management Association (Hiệp hội quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ) đã nhận thấy rằng những người có điểm đánh giá bài kiểm tra năng lực bán hàng ở mức trung bình dưới sự giám sát của những người quản lý có thành tích tốt có khả năng thành công gấp 5 lần so với khi làm việc với những quản lý có thành tích kém. Đồng thời, những người có điểm đánh giá cao nhất khi làm việc với cấp trên xuất sắc được cho là thành công gấp 2 lần so với khi chịu sự giám sát của cấp trên yếu kém.

Năm 1960, công ty bảo hiểm nhân thọ Metropolitan đã xác định rằng những sự khác biệt trong năng suất của các nhân viên đại lý mới có điểm đánh giá bài kiểm tra năng lực bán hàng bằng nhau có thể được xác định chỉ bằng những sự khác biệt trong khả năng của các nhà quản lý tại các văn phòng mà họ làm việc. Các đại lý mà năng suất cao của họ tương quan với số điểm đánh giá trong bài kiểm tra thì lúc nào cũng vậy, sẽ được vào làm tại các văn phòng có thành tích thuộc vào top 3 của công ty. Ngược lại, những người mà năng suất làm việc thấp đi kèm điểm đánh giá thấp thì điển hình, đều được giao việc tại các bộ phận kém hiệu quả. Sau khi phân tích tất cả các nhân tố giải thích cho các biến đổi này, công ty đã kết luận rằng những sự khác biệt trong hiệu quả của các nhân viên đại lý mới, về cơ bản, là do những sự khác biệt trong "những lời tiên đoán về hướng đi và cách đào tạo sale" của những người quản lý tại khu vực đó.

Một nghiên cứu mà tôi đã thực hiện về năng suất của các nhân viên sale trong lĩnh vực ô tô tại một đại lý bán hàng của Ford ở New Endland cho thấy những nhân viên bán hàng chất lượng cao được tập hợp lại để cùng làm việc tại một số đại lý chính. Chẳng hạn, 10 trong số 15 người đó làm việc tại đại lý thành công nhất. Tuy nhiên, 4 người còn lại, trước đó, chỉ được phân vào làm ở các đại lý mà chưa bao giờ đạt được doanh số ấn tượng. Việc kết luận các kỹ năng tạo động lực và đào tạo của các nhà quản lý tại những đại lý nổi bật đó có tính quyết định dường như vẫn còn chút nghi ngờ.

Sự lựa chọn khôn ngoan

Trong khi thành công trong kinh doanh dường như phụ thuộc nhiều vào số phận thì khi việc một nhân viên trẻ mới đi làm được làm việc cùng một quản lý cấp cao thì điều này còn hơn cả may mắn. Những nhà quản lý thành công không lựa chọn cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc bằng cách tung đồng xu. Họ rất cẩn thận và chỉ chọn những người mà họ "biết" là sẽ tạo nên những điều tốt đẹp. Giống như việc giám đốc khu vực Rockaway của Metropolitan đã từng kiên quyết rằng: "Mỗi nhân viên bắt đầu làm việc cùng chúng ta hoặc sẽ trở thành những nhân viên bán bảo hiểm hạng nhất hoặc sẽ không được tham gia vào một Team nào cả".

Khi bị thúc ép đưa ra lời giải thích về cách mà họ "biết" liệu một người sẽ thành công hay không, các nhà quản lý cấp cao thường kết thúc bằng một vài câu đại loại như: "Năng lực là vô hình nhưng tôi nhận ra được chúng khi tôi nhìn họ". Họ cảm thấy rất khó khăn để đưa ra được câu trả lời chi tiết bởi vì quá trình lựa chọn thiên về trực giác và dựa trên trí thông minh tương tác cá nhân (interpersonal intelligence) nhiều hơn – thứ mà không dễ dàng để mô tả. Điều cốt lõi dường như đó là họ có thể nhận dạng những cấp dưới mà họ có thể làm việc ăn ý cùng – những người mà họ thấy có thể "tương thích" và có những hành vi phù hợp với họ. Trong trường hợp, nếu sự lựa chọn là sai lầm, các nhà quản lý xuất sắc này sẽ dần phớt lờ nhân viên đó dựa trên các đánh giá về khả năng đào tạo và thúc đẩy mọi người. Trong khi đó, những nhà quản lý yếu kém lựa chọn cấp dưới nhanh hơn và cũng từ bỏ họ dễ dàng hơn, đồng thời cho rằng sự không tương xứng đó là lỗi của cấp dưới chứ không phải họ.

Phát triển những nhân viên trẻ

Sau khi xem xét nghiên cứu về công ty của giám đốc khu vực trên, R.W. Walters, Jr. – giám đốc của bộ phận tuyển dụng nhân viên đại học tại AT&T đã chỉ ra rằng "các kỳ vọng đầu tiên của công ty về năng suất làm việc (đi kèm trách nhiệm thực tế) sẽ tạo nên các kỳ vọng và hành vi tiếp theo" và ông dám chắc rằng "những ông chủ đầu tiên của một nhân viên mới buộc phải là những người giỏi nhất trong tổ chức". Tuy nhiên, điều đáng tiếc là đa phần các công ty đều làm điều ngược lại.

Hiếm khi những nhân viên mới ra trường được làm việc cùng với những người quản lý cấp trung hoặc cấp cao. Thường, họ sẽ chịu sự giám sát của những người quản lý cấp cơ sở - có xu hướng là những người ít kinh nghiệm và làm việc kém hiệu quả nhất trong tổ chức đó. Mặc dù vẫn có một số ngoại lệ nhưng nói chung, các quản lý cấp thấp nhất này hoặc "đã từng là chuyên gia" nhưng bị đánh giá là thiếu năng lực để được nhận những mức trách nhiệm cao hoặc họ là những người trẻ vừa được chuyển đổi trách nhiệm từ "thực thi" sang "quản lý". Họ thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết để phát hiện và khai thác khả năng tiềm tàng của cấp dưới. Kết quả, nhiều sinh viên mới đi làm bắt đầu sự nghiệp của họ tại một công ty và rơi vào những tình huống hết sức tệ hại. Vì họ biết rằng năng lực của mình không được sử dụng hoặc không được phát triển nên lẽ dĩ nhiên, họ sẽ sớm có những suy nghĩ tiêu cực về công việc, nhà tuyển dụng và chính công việc đó.

Phần lớn các nhà quản lý xuất sắc nhất vẫn chưa thể tìm ra được "phương thuốc đặc trị" cho vấn đề này và một thử thách lớn hơn nữa đó chính là việc xử lý tình trạng kém phát triển, quản lý kém hiệu quả và không khai thác hết khả năng của nhân viên cũng như những nhà quản lý trẻ.

Giấc mộng tan vỡ và biến động nhân sự

Vấn đề nổi cộm trong quản trị tại các tập đoàn đó là xu hướng tăng lên rất rõ ràng của tình trạng thôi việc ở các nhà quản lý "mới vào nghề" và chuyên nghiệp. Biến động nhân sự giữa các nhân viên có kinh nghiệm 1 đến 5 năm sau khi ra trường, hiện tại, gần như cao gấp đôi so với cách đây 10 năm và cao gấp 5 lần so với cách đây 2 thập kỷ. 3 trong 5 công ty được điều tra bởi Fortune vào mùa thu năm 1968 cho thấy mức độ thôi việc của các nhân viên quản lý trẻ và nhân viên quản lý cấp cao cao hơn cách đây 5 năm. Trong khi môi trường kinh doanh ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và sự thiếu hụt những nhân viên có kỹ năng thúc đẩy hiện tượng nhảy việc giữa các ngành nghề thì tôi cũng bị thuyết phục rằng, những nguyên nhân cơ bản của tình trạng thôi việc ở mức độ cao chính là do sự kém phát triển và không khai thác hết công suất của lực lượng lao động.

Vấn đề này có thể được thấy rõ ở những sinh viên tốt nghiệp trường cao đẳng và đại học làm việc ở vị trí sale. Tỷ lệ thôi việc rất cao. Trong khi trung bình, một công ty mất khoảng 50% nhân viên trẻ trong vòng 3 đến 5 năm thì tỷ lệ thôi việc ngay trong năm đầu tiên cũng chiếm khoảng 40% trong số những sinh viên mới tốt nghiệp làm công việc bán hàng tại một công ty thông thường.

Tình trạng thôi việc này, theo quan điểm của tôi, về cơ bản, xuất phát từ sự thất bại của các nhà quản lý cấp cơ sở trong việc đào tạo các "tân binh" mới điều họ cần biết để trở thành những người đại diện bán hàng hiệu quả.

Như chúng ta có thể thấy, những người trẻ bắt đầu sự nghiệp dưới sự giám sát của những quản lý bán hàng có năng lực thấp nhiều khả năng, cuối cùng, sẽ nhận được những bản đánh giá với năng suất thấp. Khi bị từ chối bởi khách hàng và bị quản lý xem như là người có ít tiềm năng thành công thì hiển nhiên, họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ vững lòng tự trọng. Không lâu sau đó, họ không còn cảm nhận được sự hài lòng trong công việc và để trốn tránh những tình huống khiến lòng tự trọng của mình bị tổn thương, họ sẽ rời bỏ công ty đó để đi tìm những công việc phù hợp hơn. Thêm nữa, do các báo cáo về tình trạng thôi việc được công khai và sự vỡ mộng của những người dấn thân vào nghề sale "lọt" vào khuôn viên trường nên các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp cũng ngày càng bất đắc dĩ mới chọn làm việc trong lĩnh vực này.

Quản lý những nhân viên bán hàng cấp cơ sở kém hiệu quả bắt đầu với một chuỗi các sự kiện và kết thúc bằng việc các sinh viên đại học và cao đẳng tránh nghề liên quan đến bán hàng. Ở mức độ hẹp hơn, khuôn mẫu này cũng được phản ánh trong nhiều ngành kinh doanh khác được minh chứng bởi một xu hướng tăng lên của những sinh viên mới ra trường theo đuổi các công việc "ý nghĩa hơn" như giảng dạy hay tham gia vào các tổ chức chính phủ.

Tồn tại một "khoảng cách thế hệ" (generation gap) nghiêm trọng giữa các ông chủ và cấp dưới là một nguyên nhân khác gây ra tình trạng khủng hoảng này. Rất nhiều nhà quản lý không bằng lòng với cách sử dụng ngôn ngữ mang tính chất học thuật, trừu tượng và sự hợp lý hóa hạn hẹp đặc trưng của những sinh viên mới tốt nghiệp. Một nhà quản lý từng than với tôi rằng: "Ôi chúa ơi, bạn cần thêm từ vựng để có thể nói chuyện với những đứa trẻ này". Nhiều lãnh đạo không có trình độ đặc biệt thường rất phẫn nộ, có lẽ bởi vì họ cảm thấy bị đe dọa bởi những người trẻ thông minh sở hữu lượng lớn kiến thức đã được học qua sách vở mà họ không thể nào hiểu được.

Vì lý do gì đi nữa, khoảng cách thế hệ trong các tập đoàn đang gặm nhấm những kỳ vọng của các nhà quản lý đối với các sinh viên mới ra trường. Chẳng hạn, một cuộc điều tra về thái độ của bộ phận quản lý tại một trong những công ty lớn nhất của Mỹ đã tiết lộ rằng 54% nhà quản lý cấp cơ sở và cấp cao hơn (second-line managers) tin rằng "các tân binh không giỏi như họ cách đây 5 năm". Vì điều mà các nhà quản lý kỳ vọng về cấp dưới có tác động tới cách mà họ đối xử với nhân viên nên không có gì khó hiểu khi những nhân viên mới thường phát triển thái độ tiêu cực đối với công việc và nhà tuyển dụng. Rõ ràng, kỳ vọng thấp của các nhà quản lý và thái độ khắc nghiệt không phải là nền tảng cho quản trị hiệu quả đối với những nhân viên mới đi làm lần đầu.

Công ty không xây dựng được đội ngũ quản lý hiệu quả đủ nhanh để áp ứng được nhu cầu này. Kết quả, nhiều doanh nghiệp gặp khó trong việc tối ưu hóa tài nguyên giá trị nhất của họ - những nhân viên trẻ đầy tài năng. Họ phải chấp nhận chi phí nặng nề phát sinh do tình trạng thôi việc xảy ra và "đóng góp" cho thái độ tiêu cực của người trẻ về công việc.

Đối với những giám đốc điều hành thuộc top đầu mà quan tâm tới năng suất làm việc của tổ chức và sự nghiệp của các nhân viên trẻ thì thử thách rất rõ ràng: tăng tốc độ phát triển của những nhà quản lý mà sẽ đối xử với cấp dưới theo cách tạo ra năng suất cao và sự thỏa mãn trong công việc. Nhiều nhà quản lý không chỉ không định hình được các kỳ vọng và năng suất làm việc của cấp dưới mà còn tạo ra tác động xấu tới thái độ của họ đối với nghề nghiệp và chính bản thân họ. Nếu nhà quản lý thiếu kỹ năng, họ sẽ để lại "những vết sẹo lớn" đối với những người trẻ, tạo ra "vết cắt sâu" trong lòng tự tôn của họ và bóp méo hình ảnh của chính họ. Tuy nhiên, nếu có kỹ năng và có kỳ vọng cao, sự tự tin của cấp dưới sẽ tăng lên, khả năng của họ cũng sẽ được phát triển và năng suất theo đó cũng được thúc đẩy. Trong hầu hết mọi trường hợp, điều mà chúng ta không hề nhận ra đó chính là quản lý đều dựa trên hiệu ứng Pygmalion mà thôi.