Hiệu ứng Pygmalion và ứng dụng trong hoạt động quản lý tại doanh nghiệp (phần 1)

Về tác giả: Bài viết được dịch lại từ nghiên cứu của giáo sư J. Sterling Livingston đã từng tham gia giảng dạy tại trường kinh doanh Harvard trong giai đoạn năm 1941 – 1971. Ông cũng đã thành lập Học viện Sterling – công ty cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị tập trung vào các chương trình đào tạo và phát triển dành cho cấp quản lý – vào năm 1967. Hiện tại, ông đang xây dựng trung tâm Sterling hướng đến các nội dung về lãnh đạo quản lý có tính ứng dụng ở Key Biscayne, bang Florida.

Phần lớn các bậc cha mẹ đều nhận ra rằng những kỳ vọng của giáo viên đối với mỗi đứa trẻ đều trở thành "những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực" (self-fulfilling prophecies): Nếu giáo viên tin một học sinh nào đó chậm hiểu thì đứa trẻ đó, mặc nhiên, cũng sẽ tin như vậy và dần dần sẽ tiếp thu kiến thức chậm. Ngược lại, một học sinh may mắn khác gây ấn tượng với giáo viên bằng khả năng thu nhận bài học tốt thì sẽ được kỳ vọng tốt hơn và thực sự, sau này sẽ tỏa sáng. Phát hiện này đã được xác nhận rất nhiều lần và chính vì có những bệ đỡ như vậy nên nó không còn được đem ra tranh luận nữa.

"Những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực", hóa ra, cũng phổ biến trong các văn phòng giống như trong các lớp học vậy. Nếu một nhà quản lý bị thuyết phục rằng các thành viên trong nhóm của anh ta đều thuộc vào top đầu thì họ chắc chắn sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần so với nhóm mà có người quản lý không tin tưởng vào năng lực của từng người trong đội – ngay cả khi thực lực tiềm năng của cả hai nhóm là như nhau.

Các bài viết cùng chủ đề:

• Hội chứng FOMO: Càng dùng Facebook nhiều, con người càng sợ bị bỏ rơi
• 5 thành kiến nhận thức ngăn bạn đưa ra quyết định đúng đắn
• 8 "trò chơi tâm lý" nhà tuyển dụng áp dụng để đánh giá thực lực của ứng viên trong buổi phỏng vấn

J. Sterling Livingston đã gọi hiệu ứng này theo tên của một nhà điêu khắc bí ẩn người Hy Lạp có tên là Pygmalion – vua đảo Cyprus, rất giỏi tài điêu khắc, từng yêu mê mệt một bức tượng thiếu nữ do chính mình tạc ra. Trước "tình yêu" đó, nữ thần tình yêu Aphrodite đã thổi hồn cho bức tượng sống dậy để hai người trở thành vợ chồng. Thêm nữa, Livingston sử dụng cái tên này cũng nhằm mục đích bày tỏ lòng kính trọng đối với George Bernard Shaw – người đã viết tác phẩm kịch Pygmalion và đề xuất một ý tưởng rằng cách mà một người đối xử với người khác, dù tốt hay xấu đều có thể tạo ra những chuyển đổi nhất định. Trong bài báo của mình, ông cũng lưu ý rằng việc xây dựng những kỳ vọng tích cực là điều vô cùng khó, đồng thời đề xuất một vài gợi ý mang tính chất hướng dẫn cho các nhà quản lý: Tập trung sự chú ý đặc biệt vào năm đầu tiên làm việc tại công ty của một nhân viên bởi vì đó là lúc mà các kỳ vọng được thiết lập, đảm bảo các nhân viên mới đều được phân công quản lý bởi các giám sát cấp cao (Supervisor) nhiều kinh nghiệm và tự đặt ra những kỳ vọng cao cho chính bản thân bạn (đối với nhân viên đó).

Trong vở kịch cùng tên, nhân vật giáo sư ngôn ngữ Henry Higgins quả quyết rằng ông có thể rèn luyện, thay đổi cách ăn mặc và giọng nói để "biến" cô gái quê mùa Eliza trở thành một quý bà sang trọng. Kết quả là, Eliza thực sự trở thành một quý bà, nhưng theo cô, điều mấu chốt chính là cách cô được đối xử và kỳ vọng, chứ không phải bằng trang phục, ngôn từ hay cử chỉ mà cô học được từ vị giáo sư.

Bạn thấy đấy, thực tế, ngoại trừ những thứ mà ai cũng có thể nhận ra (cách ăn mặc, các cử chỉ lịch sự khi nói...) thì điểm khác biệt giữa một quý bà và một cô gái cầm hoa không phải nằm ở cách cô cư xử mà là ở cách cô được đối xử. Đối với giáo sư Huggins, tôi luôn là một cô gái cầm hoa vì ông luôn đối xử với tôi như thể tôi là cô gái cầm hoa và lúc nào cũng như vậy. Nhưng tôi biết tôi sẽ trở thành quý bà vì bạn luôn đối xử với tôi như thể tôi là quý bà và mãi như thế.

Một vài nhà quản lý luôn đối xử với cấp dưới của mình theo cách mà có thể tạo ra hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, đa phần đều giống như giáo viên Higgins, nghĩa là đối xử với nhân viên theo cách tạo ra năng suất thấp hơn năng lực của họ có thể đạt được, dù rằng không hề có chủ ý. Cách đối xử như vậy bị tác động bởi điều mà mỗi nhà quản lý kỳ vọng đối với cấp dưới của mình và không hề dễ để nhận ra điều này. Nếu kỳ vọng cao, năng suất có khả năng sẽ rất ấn tượng. Nếu kỳ vọng thấp thì năng suất sẽ rất kém, như thể đây là một quy luật có thể khiến thành tích của nhân viên tăng hoặc giảm để đáp ứng kỳ vọng của nhà quản lý.

Ảnh hưởng mạnh mẽ của các kỳ vọng về một người đối với hành vi của một người khác đã được nhận ra từ trước bởi rất nhiều nhà vật lý và khoa học về hành vi và gần đây hơn là các giáo viên. Tuy nhiên, cho đến bây giờ, tầm quan trọng của các kỳ vọng thuộc cấp quản lý đối với thành tích của từng cá nhân và từng nhóm vẫn chưa được hiểu một cách sâu rộng. Tôi đã dẫn chứng bằng tư liệu cho hiện tượng này trong một loạt nghiên cứu thực tế (case study) đã được chuẩn bị trong khoảng 10 năm trước tại một số doanh nghiệp lớn. Những trường hợp này và các bằng chứng có sẵn khác từ các nghiên cứu khoa học giờ đây cũng đã tiết lộ:

• Điều mà các nhà quản lý mong đợi đối với cấp dưới và cách mà họ được đối xử sẽ quyết định phần lớn hiệu quả và con đường phát triển sự nghiệp của họ.
• Một đặc điểm điển hình của những nhà quản lý "siêu sao" (super) đó là khả năng tạo ra các kỳ vọng về hiệu quả cao mà các cấp dưới có thể đạt được.
• Những nhà quản lý kém hiệu quả không thể phát triển những kỳ vọng tương tự và kết quả, năng suất làm việc của nhân viên kéo theo cũng thấp như vậy.
• Trong mọi trường hợp, cấp dưới dường như sẽ làm điều họ tin rằng họ được kỳ vọng là sẽ hoàn thành.

Tác động tới năng suất làm việc

Một trong những ví dụ minh họa toàn diện nhất về tác động của các kỳ vọng thuộc cấp quản lý đối với năng suất là thử nghiệm được thực hiện vào năm 1961 bởi Alfred Oberlander – giám đốc khu vực Rockaway thuộc Công ty bảo hiểm Metropolitan Life. Ông đã quan sát rằng những đại lý bảo hiểm xuất sắc phát triển nhanh hơn so với các đại lý hoạt động ở mức trung bình hoặc kém và các đại lý bảo hiểm mới thuộc nhóm đại lý xuất sắc cũng hoạt động tốt hơn so với khi được liên kết với nhóm kém hay trung bình, bất kể năng lực bán hàng của mỗi nhóm như thế nào. Do đó, ông đã quyết định tập hợp các đại lý xuất sắc thành một đơn vị để thúc đẩy hiệu quả và tạo ra một môi trường thách thức hơn dành cho những nhân viên bán hàng mới.

Oberlander đã bổ nhiệm 6 nhân viên đại lý thuộc nhóm xuất sắc (nhóm 1) cùng làm việc với quản lý giỏi nhất của ông, 6 nhân viên sản xuất trung bình làm việc với một quản lý (có năng lực) trung bình (nhóm 2) và những nhân viên có năng suất thấp còn lại sẽ làm việc dưới sự giám sát của một quản lý có năng lực kém nhất (nhóm 3). Sau đó, ông cũng đặt mục tiêu cho nhóm 1 là phải đạt được 2/3 tổng số lượng sản phẩm mà tất cả các đại lý đã giành được trong năm trước. Sau thời gian thử nghiệm, ông mô tả kết quả như sau:

Ngay sau khi sự sắp xếp này được quyết định, các nhân viên bắt đầu coi nhóm 1 là nhóm gồm những "nhân viên chất lượng cao" bởi vì tinh thần đồng đội trong công việc lẫn sự thống nhất của họ. Nỗ lực sản xuất của nhóm 1 trong hơn 12 tuần đầu tiên đã vượt xa kỳ vọng lạc quan được mong đợi... chứng tỏ rằng những người có năng lực tốt được tạo động lực để đạt được kết quả cao hơn rất nhiều so với năng lực thực sự của họ, trong khi các mong đợi tiêu cực dành cho nhóm nhân viên có năng lực sản xuất kém sẽ khiến họ không thể tập trung vào nhiệm vụ.

Nhờ thành tích đó mà năng suất chung của các nhân viên trong nhóm 1 đã được cải thiện khoảng 40%.

Mặc dù năng suất của các "nhân viên chất lượng cao" đã được cải thiện rất mạnh mẽ nhưng cũng nên nhấn mạnh rằng năng suất của những người trong đơn vị kém nhất (nhóm 3) - "những người không được cân nhắc bất kỳ cơ hội nào để đạt được kết quả cao nhất" - thực sự giảm và tình trạng mệt mỏi có xu hướng lan rộng. Từ đây cho thấy, thành tích của nhóm xuất sắc đã đáp ứng đúng kỳ vọng của nhà quản lý trong khi kết quả đạt được của nhóm yếu mặc dù cũng phản ánh đúng mong muốn của cấp trên nhưng lại giảm một cách thảm hại.

Những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực

Tuy nhiên, nhóm gồm các nhân viên trung bình (nhóm 2) lại thể hiện một "điều bất thường". Mặc dù giám đốc khu vực chỉ kỳ vọng một kết quả ở mức trung bình đối với nhóm này nhưng năng suất của họ lại tăng đáng kể. Đó là bởi vì quản lý chịu trách nhiệm giám sát không tin rằng cô ấy có khả năng kém hơn so với quản lý của nhóm xuất sắc hoặc rằng các nhân viên đại lý thuộc nhóm 1 có nhiều khả năng hơn so với các thành viên trong nhóm của cô ấy. Cô luôn nhấn mạnh trong các cuộc thảo luận với cấp dưới là "mỗi người trong nhóm chúng ta đều có tiềm năng lớn hơn so với những người khác trong nhóm 1 và các bạn chỉ là chưa có nhiều năm kinh nghiệm hơn họ trong việc bán bảo hiểm mà thôi". Đồng thời, cô cũng khuyến khích các thành viên trong nhóm chấp nhận thử thách vượt qua kết quả tốt hơn nhóm 1. Nhờ vậy, mỗi năm, nhóm này tăng năng suất với mức tăng (tính theo phần trăm) cao hơn so với nhóm xuất sắc nhất mặc dù về mặt số lượng thực tế thì không bằng được.

Điều đặc biệt thú vị ở đây là sự tự nhận thức về chính bản thân của các nhà quản lý thuộc nhóm trung bình không cho phép cô chấp nhận việc người khác đối xử với mình như là một nhà quản lý có "năng lực trung bình", giống như hình ảnh của nhân vật Eliza trong vở kịch nói trên luôn tự coi mình là một quý bà thay vì chiều theo ý mọi người rằng cô chỉ là một cô gái cầm hoa mà thôi và chấp nhận việc họ đối xử với mình như vậy. Người quản lý này đã chuyển đổi cảm xúc riêng của cô về hiệu quả của cấp dưới, tạo ra kỳ vọng chung về hiệu suất cao và kích thích năng suất làm việc của họ.

Ảnh hưởng của các kỳ vọng của một người đối với hành vi của một người khác không ám chỉ đây là một khám phá trong kinh doanh. Cách đây hơn 1 thể kỷ, Albert Moll đã kết luận từ một thí nghiệm đơn giản của mình rằng các chủ thể sẽ cư xử theo cách mà họ tin rằng họ được mong như vậy và gần đây, nó đã trở thành một chủ đề thu hút được sự chú ý đáng kể của giới khoa học. Chẳng hạn:

Trong một chuỗi các thí nghiệm khoa học, Robert Rosenthal của Đại học Harvard đã chứng minh rằng kỳ vọng của "giáo viên" đối với năng lực trí tuệ của học sinh có thể tạo ra một lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục.

Một thử nghiệm khác được tiến hành trong chương trình Headstart diễn ra vào mùa hè có sự tham gia của 60 học sinh mẫu giáo đã so sánh hiệu quả học tập của các học sinh dưới sự giảng dạy của các giáo viên cho rằng trẻ sẽ nhận thức chậm và các giáo viên tin rằng học sinh của họ có năng lực trí tuệ và khả năng học hỏi xuất sắc. Kết quả, những học sinh của nhóm thứ hai tiếp thu nhanh hơn so với học sinh thuộc nhóm một.

Hơn thế nữa, nhiều chuyên gia cũng đã nhận ra từ lâu rằng các kỳ vọng của một thầy thuốc hoặc bác sĩ tâm thần học có thể có ảnh hưởng rất lớn tới sức khỏe tinh thần hoặc thể chất của bệnh nhân. Những gì diễn ra trong tâm trí của các bệnh nhân và của những người chữa bệnh, đặc biệt khi họ có các kỳ vọng phù hợp sẽ quyết định tới kết quả của quá trình điều trị đó. Chẳng hạn, sự hủy hoại nếu bác sĩ đưa ra dự đoán tiêu cực cũng đã được xem xét. Một lần nữa, ai cũng biết rằng hiệu quả của một loại thuốc mới hoặc cách điều trị mới có thể bị tác động mạnh bởi các kỳ vọng của bác sĩ. Trong y học có một thuật ngữ được sử dụng để gọi phương pháp trị liệu này gọi là hiệu ứng placebo, hay còn được biết đến với cái tên khác là giả dược.

Khuôn mẫu của sự thất bại

Khi quản lý đối xử với nhân viên bán hàng như những "siêu sao" thì giống như các "nhân viên chất lượng cao" tại văn phòng Rockaway nói trên, họ sẽ "sống dựa vào hình ảnh đó" và cố gắng làm được những gì mà họ biết rằng những nhân viên bán hàng xuất sắc luôn được kỳ vọng.

Những nhân viên bán hàng không thành công gặp khó khăn rất lớn trong việc duy trì sự tự nhận thức về hình ảnh bản thân và lòng tự trọng. Đáp lại các kỳ vọng thấp, họ nỗ lực để ngăn chặn mọi sự hủy hoại thêm đối với "cái tôi" của họ bằng cách lẩn tránh các tình huống có thể dẫn tới thất bại lớn hơn. Hoặc là giảm doanh số bán hàng hoặc tránh việc phải "chốt sale" nếu nhiều khả năng họ có thể bị khách hàng từ chối hoặc cả hai trường hợp này. Những kỳ vọng thấp và những "cái tôi" đã bị hủy hoại có thể khiến họ cư xử theo cách làm tăng lên khả năng thất bại và do đó đáp ứng đúng kỳ vọng "giảm năng suất" của nhà quản lý.

Sức mạnh của các kỳ vọng

Các nhà quản lý không thể ngăn chặn sự xuất hiện của một loạt các sự kiện đầy thất vọng xảy ra do việc đặt ra các kỳ vọng thấp bằng cách che giấu cảm xúc của họ trước nhân viên. Nếu nhà quản lý tin rằng cấp dưới hoạt động kém hiệu quả thì gần như họ không thể nào đeo "chiếc mặt nạ kỳ vọng cao" được bởi vì thông điệp thường được kết nối với hành động (dù chỉ một phần) một cách không có chủ ý và không cần nhận thức.

Quả thật, các nhà quản lý thường truyền tải thông điệp nhiều nhất khi họ tin rằng họ đang truyền tải ít nhất. Chẳng hạn, khi họ không nói gì – lạnh lùng và không muốn nói chuyện – đó thường là một dấu hiệu cho thấy họ không hài lòng với nhân viên hoặc tin rằng anh ta hoặc cô ta không còn hy vọng cải thiện năng lực làm việc. Cách đối xử "im lặng" này, đôi khi, kết nối với cảm xúc tiêu cực hiệu quả hơn là việc trách mắng. Điều dường như cốt lõi trong việc truyền tải các kỳ vọng không phải là những gì mà các ông chủ nói, ngược lại, nó thiên nhiều hơn về cách mà họ cư xử. Cách đối xử vô thưởng vô phạt và lãnh đạm như vậy, đa phần sẽ truyền tải các kỳ vọng thấp và dẫn tới năng suất thấp.

Các ảo tưởng phổ biến

Các nhà quản lý truyền tải các kỳ vọng thấp đối với cấp dưới hiệu quả hơn so với truyền tải cho họ các kỳ vọng cao của mình, mặc dù đa phần đều tin rằng thói quen đó sẽ tạo ra các hiệu ứng ngược. Thực sự rất khó để họ có thể nhận ra một cách rõ ràng rằng khi nào họ đang chuyển tải các cảm xúc tiêu cực. Ví dụ minh họa:

Giám đốc khu vực Rockaway phủ nhận một cách mạnh mẽ rằng ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp đối với những đại lý thuộc nhóm kém nhất (nhóm 3) – những người mà ông tin rằng không hề có bất kỳ cơ hội nào để trở thành những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, thông điệp này, rõ ràng, các đại lý đều đã hiểu.

Một hệ quả điển hình đó là nhân viên đại lý thuộc nhóm 3 sẽ thôi việc. Khi nhà quản lý nói với nhân viên đó rằng ông cảm thấy tiếc nuối khi cô rời đi và nhận được phản hồi: "Không, ông không phải như vậy, ông đang cảm thấy vui mừng đấy chứ". Mặc dù, trước đó, ông đã nói không nghĩ gì về cô nhưng thực tế, ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp một cách không chủ ý. Và rồi, nhân viên khẳng định cách thể hiện của ông chẳng khác gì một yêu cầu thôi việc.

Những cảm xúc tiêu cực, trái lại, thường không truyền tải đủ rõ ràng. Một giám đốc đại lý bảo hiểm khác đã sao chép y chang mô hình thay đổi tổ chức đã được áp dụng tại văn phòng khu vực Rockaway, nhóm các nhân viên bán hàng mà cô đánh giá cao với các quản lý xuất sắc, những người bán hàng trung bình với quản lý trung bình... Tuy nhiên, kết quả tốt đẹp thu được không phải xuất phát từ sự thay đổi này.

Vì tò mò, giám đốc khu vực Rockaway đã tiến hành một cuộc điều tra và đã phát hiện ra rằng quản lý chịu trách nhiệm cho đơn vị có năng suất cao nhất không nhận ra rằng anh đang tự xem mình là người xuất sắc nhất. Thực tế, anh và các nhân viên trong nhóm của mình nghi ngờ giám đốc thực sự tin rằng có những sự khác biệt trong khả năng của họ. Sếp là một người phụ nữ lạnh lùng, thản nhiên và hờ hững – người luôn đối xử với nhân viên theo cách hết sức tẻ nhạt. Vì các kỳ vọng cao không được truyền tải đến họ nên họ không thể hiểu được lý do tại sao lại thay đổi cơ cấu tổ chức và không nhận ra được bất kỳ một sự quan trọng nào của quá trình này cả. Rõ ràng, cách mà nhà quản lý đối xử với nhân viên - không phải là cách mà họ tổ chức nhân sự - là chìa khóa để tạo ra các kỳ vọng và năng suất cao.

(Còn tiếp)

(Trong phần 2, bạn đọc sẽ được tìm hiểu thêm về những ứng dụng của hiệu ứng pygmalion trong quản trị, bao gồm tính vượt trội, tầm quan trọng của những năm đầu tiên làm việc tại công ty, những vị sếp có thể tạo ra ảnh hưởng vô cùng lớn và các phương pháp để cải thiện năng suất làm việc).