Câu chuyện của một CIO hiện đại

Quản Trị Mạng - Ben Robinson, CIO của Paymark đã có một bài thuyết trình về vấn đề “Tích hợp CNTT vào kinh doanh”. Không chỉ là mối quan hệ giữa CNTT và chuyện kinh doanh trong một doanh nghiệp, những phát biểu của Robinson còn đem lại những cái nhìn, những cách thức quản lý mới dành các CIO trong thời đại ngày nay.

Câu chuyện của Paymark 

Robinson bắt đầu bài thuyết trình của mình: “Tôi ghét thuật ngữ “CNTT” và “kinh doanh”". Không một phòng ban nào trong một công ty gọi những phòng ban còn lại là “kinh doanh”. Và thuật ngữ này bị cấm trong phòng ban của chúng tôi. Nhân viên trong phòng đều mong muốn có thể hiểu được những việc họ đang làm, những chiến lược và những phát kiến mới của họ. Điều cần thiết ở đây là họ cần hiểu được những gì họ đang thực hiện trên khía cạnh kinh doanh”. Đối với Robinson, đây là chiến lược, cũng là một diễn biến hoàn toàn tự nhiên. Paymark đang nắm giữ khối lượng giao dịch điện tử lớn nhất trong nước với hơn 73,000 đại lý và 100,000 nhà phân phối cuối cùng trong hệ thống. Robinson cho biết “Paymark là một công ty quan trọng nhưng có rất nhiều người không biết chúng ta là ai”. Ông cũng cho biết hệ thống của Paymark xử lý đến 1/3 GDP của New Zealand.

Trước kia, Paymark được biết đến với tên gọi Electronic Transaction Services Ltd, thành lập năm 1989. 4 ngân hàng đã liên hiệp lại để lập nên một hệ thống thanh toán mang tầm cỡ quốc gia. Từ đó đến nay, Paymark ước tính khối lượng giao dịch điện tử của hãng đã chiếm đến khoảng 60% doanh thu bán lẻ cả nước. Hệ thống của Paymark giờ đây cũng đang chiếm đến 75% số lượng giao dịch. Paymark có khoảng 120 nhân viên, khoảng 50 trong số đó thuộc phòng công nghệ và dự án của Robinson. Số nhân viên CNTT chiếm đến gần một nửa tổng số nhân viên của Paymark và 2/3 tổng số quỹ. “Dịch vụ của chúng tôi đều dựa vào công nghệ. Và dịch vụ chính là sản phẩm mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng”.

Ông cho biết, ở một số doanh nghiệp, các CIO báo cáo lên CFO, nhưng ở Paymark thì không thực hiện theo cách đó. Paymark vừa hoàn thành một dự án dài 2 năm để chuyển tất cả các đại lý trung gian sang mạng IP mới. Các đại lý trung gian liên kết với nhau theo nhiều cách, qua đường dây điện thoại theo cách truyền thống, IP DIAL hoặc các kết nối dữ liệu cụ thể (IP Eftpos). Do đó, việc chuyển đổi các đại lý này sang hệ thống IP mới khá phức tạp. Robinson chia sẻ một vài bài học được rút ra từ dự án này đối với cả hai bên tham gia: Paymark và Gen-I, vốn có “mối quan hệ tốt đẹp”. 

Khởi đầu của mối quan hệ này không hề suôn sẻ. Trước khi thực hiện chuyển đổi, Paymark hợp tác với Telecom, công ty mẹ của Gen-I trong vai trò khách hàng và nhà cung cấp thuần túy dưới danh nghĩa hợp đồng. Robinson cho biết “Chúng tôi chỉ đơn thuần đặt hàng và thỉnh thoảng gặp gỡ các giám đốc, nhưng chúng tôi đột nhiên phải hợp tác để chuyển toàn bộ hệ thống thanh toán điện tử, và chuyển toàn bộ 75% số đại lý trung gian từ mạng này sang mạng khác dưới yêu cầu của chính phủ. Chúng tôi không còn lựa chọn nào khác và buộc phải hợp tác chặt chẽ hơn bao giờ hết. Đây là một dự án phức tạp. Khi vấp phải các vấn đề nan giải, đôi khi chúng tôi cũng tranh luận gắt gao. Chìa khóa thành công của dự án chính là hội đồng liên kết chặt chẽ giữa các giám đốc và đại diện từ cả hai bên. Paymark và Gen-I mỗi bên đều có một giám đốc dự án báo cáo về tiến độ thực hiện dự án lên hội đồng mỗi tháng hai lần. Bên Paymark có thể chất vấn bên Gen-I và ngược lại. Quá trình này hoạt động khá hiệu quả”. Ông cũng thừa nhận “Mọi người cần thời gian để làm quen với cách làm việc này, nhưng một khi nó đã được xác lập thì nó sẽ mở ra một diễn đàn mang tính mở trong đó cả 2 bên đều có thể đưa ra tiếng nói của mình. Gen-I sẽ buộc phải cởi mở với chúng tôi về các vấn đề khó khăn mà cả 2 bên đang đối mặt. Khi mới tiến hành, chúng tôi cũng gặp một số khó khăn, nhưng khi hai bên ngày càng tin tưởng lẫn nhau và nhận ra rằng chúng tôi đang cùng hướng tới một mục tiêu thì sự hợp tác trở nên cực kỳ hiệu quả. Nếu dự án thất bại thì hệ thống thanh toán của New Zealand sẽ gặp rắc rối lớn vì 1/3 GDP của New Zealand được thực hiện thanh toán thông qua hệ thống của chúng tôi. Hãy tưởng tượng nếu 1/3 khối lượng của nền kinh tế bị tê liệt thì đây sẽ là một thảm họa với New Zealand. Do đó, dự án phải thành công. Đây là nhiệm vụ tối quan trọng, không phải đối với chúng tôi mà là đối với cả New Zealand”. 

Điều thú vị là dự án này không làm cho Robinson mất ngủ. “Chúng tôi tập trung vào cả Paymark và Gen-I. Chúng tôi có những đại diện ở Telecom rất quan tâm đến vấn đề này. Chính phủ cũng biết điều đó, và Ngân hàng dự trữ thì biết rõ tầm quan trọng của nó"

Bài học của Robinson 

Robinson tốt nghiệp đại học Massey, chuyên ngành kỹ thuật công nghệ thông tin. Ông bắt đầu sự nghiệp với Telecom New Zealand. Trong suốt 4 năm rưỡi tại đây, ông dành phân nửa thời gian của mình cho vấn đề kỹ thuật và hỗ trợ cho bên bán hàng công nghệ. 

Ông đến Anh và dự định sẽ sống ở đây trong vòng 1 năm. Nhưng thời gian này được kéo dài lên đến 8 năm. Ông làm việc dưới danh nghĩa nhân viên kỹ thuật mạng cho công ty vốn “nổi tiếng về kiểm soát kém”, Worldcom. 

Sau đó, ông xin chuyển sang một vị trí khác, và công ty chuyển ông sang vị trí quản lý. Ông ở lại Worldcom thêm một năm rưỡi và cộng tác với đội giám đốc quản lý hệ thống thông tin ở Châu Âu và theo Robinson, “Đây là thời đại của các công ty dotcom”. 

Ông cũng làm việc cho các công ty viễn thông khác như British Telecom và O2. Thời gian làm việc ở Anh cũng cho ông những kinh nghiệm bước đầu về quản lý con người cũng như các dự án với quy mô lớn. Ông cho biết “Đây là thập kỷ mà ngành viễn thông phát triển khá tốt”. Nhưng ông cũng nhận thấy mình không hoàn toàn phù hợp với ngành này. 

“Tôi cảm thấy băn khoăn trước sự mất tổ chức trong ngành. Đây hoàn toàn là một sự may rủi. Những sự thay đổi mang tính tổ chức ít khi đến từ phía chính phủ mà thường là do các công ty viễn thông”.
 

Ở một công ty, ông nhận thấy có đến 3 sự thay đổi về tổ chức trong 1 năm. “Tôi quyết định sẽ chuyển sang một môi trường có tổ chức hơn, vì thế mà tôi tìm đến ngành ngân hàng”. Công việc của ông làm là lập văn phòng quản lý dự án cho Ngân hàng Nông thông (Rural Bank) của Scotland. Đây cũng là lúc ông nhận thấy được những khác biệt giữa 2 ngành này. “Tôi nhận thấy ngành ngân hàng thì lại có tính tổ chức thái quá và mang nặng tính hình thức”. Robinson cho biết ông thường bị sếp khiển trách vì trao đổi mà không xin phép trước hay là không mặc áo choàng trong một buổi họp nội bộ. Khi Robinson rời ngành viễn thông, ông chuyển sang tư vấn quản lý.

Một trong các nhiệm vụ của ông là làm việc Phòng Lao động và Trợ cấp Châu Âu nơi đang thực thi một trong các dự án CNTT lớn nhất châu Âu trong thời gian đó. “Thật là tuyệt khi được chứng kiến một điều vĩ đại như vậy. Bạn không thể có những trải nghiệm như thế ở New Zealand”. 

Trở về Auckland, Robinson làm việc với tư cách chuyên gia tư vấn quản lý cho ASB và sau đó là ETSL, sau này được đổi tên là Paymark. Lúc đó, ETSL bổ nhiệm CEO mới, Simon Tong, người đã đề bạt Robinson vào vị trí chuyên gia tư vấn rủi ro trong quản lý, bảo mật và quản lý sự kiện, đồng thời lập văn phòng quản lý dự án. Robinson cho rằng, ETLS có được “sự cân bằng đúng đắn giữa tính “có tổ chức” và tính “hình thức”, do đó rất dễ dàng giải quyết các vấn đề”. 

Sau 6 tháng, Tong đề nghị ông tham gia vào đội quản lý với tư cách giám đốc các hoạt động kinh doanh. Khi CIO Richard Tims rời công ty để chuyển đến NZ Lotteries vào năm 2008, Robinson đã xin vào vị trí CIO này. Văn phòng của ông được sát nhập với CNTT. 

Robinson, với bản đồ thay đổi công việc mang tính zig zag, cho biết, việc thay đổi công việc giữa các nước và các công ty, các ngành khác nhau đã giúp ông có được những bài học quan trọng đối với công việc hiện tại. “Bạn sẽ biết được điều gì đem lại hiệu quả và điều gì không”

Một trong những điểm thú vị nhất trong số các kinh nghiệm của ông chính là việc điều hành theo một cách thức tương tự nhau cho các công ty với các quy mô khác nhau. “Thật thú vị là bạn có thể áp dụng cùng một quy trình đối với công ty có 20,000 nhân viên và công ty chỉ có 100 nhân viên. Bạn có thể thu hẹp hoặc mở rộng quy mô khá dễ dàng”. Ông tin tưởng vào việc nỗ lực để có được nhiều trải nghiệm trong công việc: “Đã qua rồi thời đại của hệ thống cũ: hoàn thành xuất sắc công việc, thăng chức và tiếm ngôi sếp”. Ông cho rằng "Bạn thật sự cần phải thay đổi cách thức phát triển của mình. Điều này không nhất thiết yêu cầu bạn phải làm việc ở nước ngoài và nhiều khi, bạn cũng chỉ cần phải làm việc trong một tổ chức duy nhất”.

Theo ông, trong quá khứ, có thể bắt đầu bằng việc từ vị trí nhân viên cấp dưới, sau đó trở thành nhân viên cấp trên, rồi trở thành quản lý nhóm, giám đốc hoạt động và sau đó là CIO. “Con đường phát triển sự nghiệp như trên không còn tồn tại nữa. Bạn có thể đi theo con đường đó rồi sau đó, chuyển sang các vị trí kỹ thuật hoặc phi kỹ thuật khác nhau, có thể ở cùng một công ty hoặc nhiều công ty. Lời khuyên của các chuyên gia ICT chính là làm việc trong nhiều vị trí hoặc trong nhiều ngành khác nhau. Một vài trong số các nhân tài thực thụ cũng đã làm việc trên nhiều lĩnh vực”.

Trong vai trò quản lý của mình, Robinson có 5 giám đốc và 3 trưởng nhóm. “Tôi nói với các giám đốc là “Anh được thuê để đưa ra các quyết định về kỹ thuật, chứ không phải những quyết định máy móc về kỹ thuật. Ở góc độ nhân viên, chúng tôi cần những kỹ thuật viên tài năng nhất, nhưng ở cấp độ quản lý, tôi cần những nhà chiến lược kinh doanh. Tôi không có hứng thú với những đề nghị tốn kém, chúng tôi muốn có thể hoạt động tốt nhất và hiệu quả nhất. Cần có sự cân bằng với các doanh thu kinh tế"." 

Khi nói về vị trí tư vấn viên trước đó và sau đó là thành viên của đội quản lý, ông cho biết “Việc chuyển sang vị trí CIO của Paymark thật sự rất có ích. Tôi có 2 năm kinh nghiệm ở đây. Tôi cho rằng nếu không có những kinh nghiệm với Paymark trước đó thì chắc chắn vị trí CIO của tôi sẽ ít năng động hơn rất nhiều. Tôi nghĩ là bạn có thể thay đổi các ngành. Nhưng nếu tôi quản lý đến 2/3 ngân sách của công ty và gần một nửa số nhân viên trong khi tôi chưa hề làm việc ở đây, thì có lẽ tôi đã có thể có những quyết định sai lầm, mà cũng có thể là không làm việc thật sự hiệu quả”.

Trong suốt 8 năm ở Anh, tất cả công việc của ông đều dựa trên các hợp đồng. Trong khoảng thời gian đó, ông cũng hoàn thành khóa MBA về quản lý công nghệ tại trường đại học Deakin. Khi được hỏi tại sao ông lại quyết định hoàn thành một khóa MBA, ông mỉm cười và đáp: “Tôi miễn cưỡng trở thành một chuyên gia công nghệ. Luôn luôn làm việc trong lĩnh vực công nghệ, nhưng kinh tế mới là sở thích của tôi. Tôi muốn có nhiều trải nghiệm hơn với các công việc phi kỹ thuật”. Và ông đã đạt được tất cả điều đó ở Paymark. Robinson cho biết “Tôi không cho rằng tôi có thể làm tốt công việc ở đây nếu tôi chỉ đơn thuần là một chuyên gia kỹ thuật. Tôi nhìn thấy vai trò của mình dưới góc độ quản lý chung. Thật sự là cần chuyển các chiến lược của công ty sang một điều gì đó hoàn toàn mới và có thể thực hiện được. Các giám đốc của tôi cần phải đưa ra được các quyết định công nghệ đáng giá, tôi chỉ ở đây để hỗ trợ họ và đảm bảo rằng các quyết định đang được thực hiện”.

Một lĩnh vực mà Paymark đang chú trọng chính là nhân sự. Ông cho biết Paymark đang tiến hành tuyển dụng một số nhân viên có kỹ năng đặc biệt từ offshore. “Việc thiếu các kỹ năng đặc biệt ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ của chúng tôi. Giờ đây, hiệu quả của các dự án tăng gấp đôi chỉ trong vài năm"

Paymark tiến hành tự đào tạo nhân viên và hướng họ theo những “con đường phát triển nghề nghiệp hiệu quả”. 

Một trong những lĩnh vực để bắt đầu chính là “phòng trợ giúp” trả lời những câu hỏi của khách hàng. “Chúng tôi có đội ngũ nhân viên hoạt động khá hiệu quả bởi vì nhìn chung, nhân viên của chúng tôi là những nhân viên với khao khát được khẳng định mình trong lĩnh vực công nghệ”. Robinson cho biết “Dịch vụ thuê ngoài (Outsourcing) không phải là hoạt động chính của công ty vì chính Paymark cũng là một nhà cung cấp dịch vụ outsourcing. Lĩnh vực mạnh nhất của công ty chính là bảo mật. Paymark có một giám đốc bảo mật và 3 nhân viên bảo mật hoạt động toàn thời gian". Theo Robinson, “Nếu chúng ta không bảo mật thì chúng ta sẽ không thể hoạt động tốt được”.

Nếu có một điều mà ông chắc chắn là đội ICT nắm rõ nhất thì đó chính là sự cấn thiết phải chú trọng vào khách hàng. 

4 nền tảng cần đạt được ở đây là: nghe, hiểu, cam kết và cung cấp, có thể nhìn thấy chúng trên màn hình, trên tường và trên các bảng ghi chú của Paymark. Robinson giải thích về cách thứ chúng sẽ được áp dụng với đội ICT: “Chúng tôi có những chuyên gia công nghệ tài năng nhất, nhưng những gì chúng tôi đang cố gắng thực hiện chính là làm cho nhân viên của mình biết khéo léo lắng nghe khách hàng, hiểu khách hàng mong muốn điều gì, cam kết thực hiện và cung cấp dịch vụ đến khách hàng. Đấy là những gì mà Paymark đang chú trọng”.

Thứ Năm, 22/04/2010 08:04
4,52 👨 1.557