Cải tạo bộ phận CNTT

Công nghệ thông tin (CNTT) không còn là một bộ phận hỗ trợ kinh doanh nữa. Nó đang tự cải tạo để trở thành một đối tác kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.

Steve Olive, Giám đốc công nghệ thông tin (CIO) của công ty Raytheon, không còn tặng ngôi sao vàng cho bộ phận CNTT vì thành tích cung cấp tốt các dịch vụ hỗ trợ mạng hay máy tính cho những hệ thống phòng thủ tích hợp (Integrated Defence Systems) mà công ty đã cung cấp cho quân đội Mỹ. Theo ông, cung cấp dịch vụ CNTT tuyệt vời và luôn đáng tin cậy là chuyện đương nhiên; cái mà doanh nghiệp cần và CNTT nên cung cấp là giải pháp mang tính cách tân cho những thách thức trong kinh doanh. Điều đó có nghĩa là áp dụng công nghệ một cách sáng tạo để sản xuất hàng hóa có hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn, để bán được nhiều hàng hóa hơn và thu được lợi nhuận ở mức cao nhất có thể có được.

Hòa nhập vào kinh doanh

Theo Darryl Lemecha, CIO của ChoicePoint, một công ty chuyên tích hợp dữ liệu có trụ sở tại Alpharetta, bang Georgia, điều đó cũng có nghĩa là sử dụng CNTT để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới, thậm chí những mô hình kinh doanh mới. Vì công nghệ đã thấm sâu vào gần như mọi công việc của một công ty nên “giờ đây chiến lược công nghệ và chiến lược kinh doanh đã nhập thành một,” ông nói.

Nguồn: mit.edu

Cho nên, hãy quên đi chuyện CNTT hỗ trợ doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo CNTT giờ đây tập trung vào việc cải tạo công việc kinh doanh, bắt đầu từ bộ phận CNTT.

Công ty nghiên cứu thị trường Gartner dự báo rằng trong vòng năm năm nữa, 60 % các tổng giám đốc điều hành (CEO) sẽ buộc các CIO phải chịu trách nhiệm về việc sử dụng CNTT như là một tài sản có tính chiến lược có thể tạo ra doanh thu, và 40% đòi hỏi các CIO chịu trách nhiệm về việc cách tân mô hình kinh doanh. Theo Gartner thì các CIO không còn nhiều thời gian nữa để chuẩn bị cho xu hướng mới này.

Nhưng các nhà quản trị CNTT như John Hinkle của công ty giải trí Trans World, Patrick Bennett của E! Entertainment Television Inc. và Filippo Passerini của công ty Procter & Gamble (P&G) đều đã tham gia vào xu hướng này từ lâu. Họ đã cải hóa hoàn toàn các tổ chức CNTT của mình, và mọi việc đã được thay đổi một cách căn bản từ cách thức và nơi chốn mà CNTT được bố trí trong công ty cho đến các chức danh công việc. Nhiệm vụ của CNTT ngày càng liên quan đến trách nhiệm đối với các quá trình kinh doanh cũng như với công nghệ hỗ trợ cho các quá trình đó. Ngay đến cách thức đo lường giá trị của CNTT cũng đã được nhìn nhận lại.

“Muốn chuyển hóa một cách đáng kể hành vi trong một tổ chức, cần phải chấp nhận một số thay đổi lớn. Đó có thể là sự thay đổi ngoạn mục về cơ cấu hoặc những gì mà mọi người làm”, Hinkle nói. Ở công ty Trans World có trụ sở tại Albany, New York, tất cả những điều kể trên đều đã được vận dụng.

Một trong những công việc đầu tiên mà Hinkle làm khi ông chuyển từ tập đoàn General Electric sang công ty Trans World là bãi bỏ chức danh chuyên viên phân tích và đưa tất cả chuyên viên phân tích vào văn phòng quản lý dự án (PMO). Phòng quản lý dự án theo dõi tất cả các dự án công nghệ và kinh doanh cũng như những thay đổi trong quy trình kinh doanh của hơn 800 cửa hàng âm nhạc của công ty. Các giám đốc dự án đã phát triển chuyên môn và quan hệ giao tiếp đặc biệt phù hợp với những chức năng kinh doanh đặc thù mà họ toàn tâm toàn ý theo đuổi. Các dự án mới, và cả những sự thay đổi trong hệ thống, đều phải qua tay PMO. Ở đó, họ sử dụng các quy trình quản lý dự án theo nguyên tắc Sáu Sigma.

Với tư cách CIO, Hinkle vừa theo dõi PMO vừa là một thành viên trong ban điều hành công ty và tham gia tích cực vào tất cả các quyết định kinh doanh.

“Tôi tham gia vào việc buôn bán, quy hoạch cửa hàng và mọi cuộc họp quan trọng về chiến lược của công ty,” Hinkle nói. “Tôi phải cố gắng trở nên hết sức thông thạo trong các lĩnh vực này, tôi cũng cố gắng trả lời những câu hỏi không chỉ liên quan tới CNTT. Tôi là thành viên trong nhóm hoạch định các chiến lược.”

Hinkle mong mỏi tập thể CNTT của mình cũng thành thạo như vậy trong các quy trình kinh doanh. Đó là lý do tại sao mỗi nhân viên CNTT của công ty đều phải dành ít nhất ba ngày mỗi năm để đi thực tế, làm việc trong cửa hàng, nhà kho hoặc các bộ phận như phòng tài chính hoặc phòng nhân sự-tiền lương.

“Bằng cách đó họ biết được doanh nghiệp thật sự cần cái gì và làm thế nào để đáp ứng. Không thể có một hệ thống điều hành dây chuyền cung cấp hay một hệ thống tài chính hoạt động trong một chiếc hộp kín hay một chuỗi các cửa hàng bán lẻ chỉ thuần túy bán hàng và thu tiền. Giờ đây chúng tôi có sự luân chuyển dữ liệu được tích hợp cao độ, cho nên mọi dự án đều đòi hỏi sự hiểu biết về toàn bộ hệ thống và tất cả các lĩnh vực kinh doanh,” ông nói. Bằng những hiểu biết về kinh doanh, “họ sẽ hiểu rõ hơn vì sao họ nhận được một cuộc gọi yêu cầu giúp đỡ lúc một giờ sáng”, ông nói.

CIO cấp địa phương

Ở ChoicePoint, Lemecha tạo ra một cơ cấu liên kết với hai nhóm chức danh CNTT – một cho các chuyên viên kỹ thuật, những người được gọi là kiến trúc sư CNTT, một cho các quản trị viên, được gọi là chuyên viên thông tin doanh nghiệp (Business Information Officer – BIO). “Chúng tôi tin vào hai con đường sự nghiệp khác nhau. Chuyện anh không quản lý người khác không có nghĩa là khả năng thăng tiến của anh bị giới hạn,” ông nói.

Nguồn: nfcit

Các BIO được đưa vào trong mọi chi nhánh của ChoicePoint và hành động như các CIO địa phương. “Họ hiểu các vấn đề hoạt động, họ biết tất cả mọi người và họ dành toàn thời gian cho đơn vị,” nơi họ có thể trực tiếp tác động đến việc kết nối CNTT với kinh doanh, Lemecha nói.

“Họ biết và hiểu doanh nghiệp bởi vì họ sống trong doanh nghiệp ấy”, ông giải thích. Lợi ích chủ yếu của sự sắp xếp này là, “khi bạn sửa chữa các vấn đề về kết nối, bạn làm đúng các dự án CNTT, và cuối cùng sẽ tác động đến doanh số và phục vụ khách hàng tốt hơn.” Theo ông, sự tăng trưởng liên tục về doanh thu của ChoicePoint, mỗi năm tăng từ 5 % đến 15 % trong nhiều năm qua, không phải là ngẫu nhiên.

Ở tập đoàn P&G, dự án CNTT hàng đầu của công ty trong vòng ba năm qua là cải tạo chính bộ phận CNTT cho phù hợp với một kế hoạch sắp xếp chiến lược dài bốn năm. “Trong năm ngoái chúng tôi đã định hình lại, đặt tên lại, điều chỉnh trọng tâm và bắt đầu huấn luyện lại đội ngũ CNTT 2.500 người,” Passerini nói. Ông là giám đốc phụ trách các dịch vụ toàn cầu kiêm CIO của tập đoàn.

Bộ phận CNTT được đổi tên thành bộ phận Giải pháp Thông tin và Quyết định (IDS). Sau đó, IDS được sáp nhập vào tổ chức Dịch vụ Kinh doanh toàn cầu của P&G. Tổ chức này có các dịch vụ chia sẻ, các bộ phận nhân sự, tài chính, hoạch định chiến lược và các chức năng tái điều động. Nhân viên của IDS tập trung vào các dự án kinh doanh đặc thù ở cấp độ cao có sự hỗ trợ của CNTT; những nhiệm vụ CNTT thông thường thì được giao cho công ty Hewlett-Packard gia công theo một hợp đồng trị giá ba tỷ đô-la Mỹ, kéo dài trong mười năm, được ký kết vào năm 2003.

Passerini giao cho bộ phận IDS ba mục tiêu kinh doanh giống như mọi đơn vị kinh doanh khác trong P&G : gia tăng lợi nhuận, thị phần và số lượng. Để hoàn thành điều này, IDS tập trung vào ba chiến thuật chính : thu thập và phân bố dữ liệu nhanh hơn, cách tân và đẩy mạnh các phương thức tung sản phẩm ra thị trường, và áp dụng kỹ thuật “thân thiện với khách hàng” để chuyển giao các sản phẩm và dịch vụ CNTT mới tới cơ sở người sử dụng trong nội bộ của P&G.

Ví dụ, IDS đã phát triển một quy trình xây dựng mẫu ảo và những kỹ thuật mô phỏng cho phép thiết kế bao bì, thử nghiệm sản phẩm, thăm dò ý kiến của khách hàng. Bộ phận này thậm chí còn phát triển và thử nghiệm các kỹ thuật sản xuất mới trong một môi trường hoàn toàn ảo nhằm gia tăng thời gian quay vòng của sản phẩm mới.

“Khi chúng tôi có sản phẩm mới, chúng tôi có thể xây dựng những kệ hàng bán lẻ ảo, thậm chí trưng bày lên đó cả những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn nữa, chúng tôi có thể xây dựng sản phẩm của mình theo kích thước của các kệ hàng của những nhà bán lẻ khác nhau. Đó là tất cả những gì liên quan tới việc xây dựng năng lực kinh doanh của P&G,” Passerini nói.

“Ý tưởng chung là điều hành CNTT như một doanh nghiệp chứ không nhất thiết sử dụng những thước đo tài chính truyền thống [như tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư] để định lượng giá trị của CNTT. Dù sao thì cuối cùng cũng chẳng ai tin vào các con số định lượng ấy nữa,” ông nói.

“Các con số bạn muốn là lợi nhuận, thị phần và số lượng cao hơn. Trong thực tế, đó là tất cả những gì biểu hiện sự đóng góp của CNTT vào hoạt động kinh doanh,” Passerini nói thêm. Đó là phương thức đo lường giá trị của CNTT ở P&G.

E! Entertainment Television ở Los Angles đã hoàn toàn chia tay với mô hình kinh doanh truyền thống là tách biệt hoạt động CNTT và hoạt động truyền hình. Sự thay đổi này trùng hợp với sự chuyển đổi công nghệ của hoạt động truyền hình từ băng nhựa sang kỹ thuật số. Trước đó, các hoạt động CNTT, mạng truyền hình và dịch vụ trực tuyến do các phó chủ tịch khác nhau phụ trách. Giờ đây, chỉ còn một phó chủ tịch cao cấp duy nhất phụ trách về công nghệ và hoạt động. Các vấn đề về ý tưởng, thiết kế, công nghệ và dự án được chia sẻ trong cả ba hoạt động này.

Trong cơ cấu tổ chức mới, “luôn có sự trao đổi thông tin và ý tưởng thông qua sự giao tiếp giữa người và người. Trái với việc bị gắn chặt vào bộ phận quan hệ khách hàng, CNTT đang thường xuyên tương tác thông qua các phương tiện truyền thông. Bạn ngày càng trở thành một đối tác với cả doanh nghiệp. Bạn cùng tạo ra sản phẩm. CNTT không còn nép mình ở hậu trường nữa, nó đang bước ra sân khấu,” ông nói.

Steve Olive của công ty Raytheon thì nói: “Đó là một khuôn mẫu tư duy khác”. Tổ chức CNTT vừa được cải tổ toàn diện của ông hiện bao gồm cả các giám đốc phụ trách về quan hệ khách hàng và 10 đội nhân viên kỹ thuật chuyên hỗ trợ các nền tảng CNTT như cơ sở hạ tầng, ứng dụng và dịch vụ vi tính văn phòng. Đại đa số những công nhân kỹ thuật này được bố trí trong các toán làm việc trong các dự án do các giám đốc quan hệ khách hàng mang về cho họ, ông giải thích.

“Phải mất hai năm thì mô hình này mới thật sự định hình. Lúc đầu cũng có chút ít căng thẳng khi chưa làm rõ được vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận,” Olive thừa nhận. “Nhưng một khi chúng tôi xác định rõ vai trò và trách nhiệm, mô hình này đã cải thiện tinh thần làm việc của mọi người và tạo ra một tập thể lao động tích cực cao độ. Đó là do chúng tôi đang đóng góp cho doanh nghiệp ở một mức độ cao hơn.”

Thái Bình