Cận cảnh văn phòng quản lý Nhà cung cấp thế hệ kế tiếp

QuanTriMang.com - Làm thế nào mà nhóm quản lý nhà cung cấp của bạn giúp ích nhiều hơn cho việc kinh doanh trong vòng vài năm tới? Cân nhắc lời khuyên từ chuyên gia trong nghiên cứu của Forrester.

Theo CIO, ngày nay, hầu hết 50% các công ty có một nhóm quản lý nhà cung cấp tập trung hóa đang hoạt động; 11% các công ty có dự định thành lập một nhóm như vậy vào năm nay. Tại sao chúng ta nhận thấy sự lớn mạnh của bộ phận này trong công ty? Những động lực kinh doanh chính để đầu tư vào một văn phòng quản lý nhà cung cấp (Vendor Management Office – VMO) là thu được nhiều giá trị hơn từ các nhà cung cấp sẵn có và hạ thấp tổng chi phí thông qua các đàm phán thuận lợi hơn về giá và sự thống nhất nhu cầu. Thông thường, VMO hay được kết hợp vào phòng IT hay mua bán tùy theo hoạt động kinh doanh và bao gồm 2 tới 10 người, chịu trách nhiệm giám sát bức tranh tổng thể của hoạt động quản lý nhà cung cấp.

Ngoài mục đích cắt giảm chi phí, VMO có trách nhiệm ngày càng cao trong việc xây dựng các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp; thử thách nhà cung cấp đưa ra nhiều giải pháp cải tiến nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu kinh doanh. Để hoàn thành nhiệm vụ này, VMO tính toán hiệu quả của nhà cung cấp dựa trên các nhân tố quan trọng như chất lượng, chi phí và dịch vụ khách hàng. Việc quản lý hoạt động thường xuyên này là lý do chính cho việc thành lập các VMO của các công ty, đặc biệt khi các công ty đánh giá hiệu quả của nhà cung cấp đối với các dự án phức tạp hay trong một môi trường đa nguồn cung ứng.

VMO hiện cũng đang gánh vác trách nhiệm phân bổ các tài nguyên cho việc giảm thiểu rủi ro từ nhà cung cấp và tổ chức những nỗ lực này. Các hoạt động quản lý rủi ro nhà cung cấp thường phức tạp do chúng liên quan tới một loạt các yếu tố kinh doanh khác nhau như rủi ro tài chính, rủi ro điều tiết, trách nhiệm đoàn thể, an ninh hệ thống IT, và duy trì hoạt động kinh doanh liên tục. VMO tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này thông qua việc hỗ trợ các nhóm điều hành, rủi ro và đồng thuận (Governance, risk and compliance groups – GRC), hoặc trong trường hợp công ty không có GRC, VMO hỗ trợ thông qua việc nắm giữ trách nhiệm giảm thiểu rủi ro cho những nhà cung cấp IT lớn nhất.

Ngoài ra, khi chúng ta bắt đầu năm 2011 và hy vọng vào sự phục hồi của nền kinh tế, một vài VMO đã vượt khỏi phạm vi các hoạt động hậu hợp đồng như quản lý hoạt động và sự leo thang vấn đề để chịu trách nhiệm đối với các tiến trình diễn ra trước khi hợp đồng được ký. Chẳng hạn, VMO có mặt trong quá trình đàm phán hợp đồng có thể mang tới những thỏa thuận hiệu quả hơn và đánh giá được hoạt động và rủi ro trước khi một nhà cung cấp tham gia. Những trách nhiệm trước hợp đồng có thể bao gồm cả việc quản lý quá trình lựa chọn nhà cung cấp, khi VMO có thể được coi như là một bên thứ ba để hỗ trợ cho các phiên họp giữa các đơn vị kinh doanh, tăng cường cơ cấu ra quyết định, và áp dụng kinh nghiệm thực tế vào chu kỳ lựa chọn. Sự tham gia của VMO vào quá trình tiền hợp đồng sẽ nâng cao việc kiểm soát sự thống nhất trong tương lai do nhóm quen thuộc với các nhà cung cấp hơn và được chuẩn bị kỹ hơn để tăng cường biện pháp hoạt động liên tục.

Trong khi những ví dụ trên minh họa cách thức VMO có thể như thế nào và nên như thế nào , trong một vài trường hợp cách thức VMO liên quan tới, thực tế lại nằm trong các con số. Những dữ liệu gần đây của Forrester đã chỉ ra rằng thậm chí khi các doanh nghiệp xếp hạng việc xây dựng các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp như là ưu tiên hàng đầu khi thành lập một VMO, thì ít hơn một phần ba trong số các VMO có đầy đủ khả năng thực hiện những trách nhiệm nói trên một khi nhóm được thành lập. Cơ hội bị lỏ lỡ cho thấy các vấn đề xung quanh phản ứng của đơn vị kinh doanh, do những người giữ tiền thường do dự khi có sự tham gia của VMO trong việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược hàng đầu. Do đó, các doanh nghiệp đang bỏ lỡ những đánh giá khách quan về các nhà cung cấp mà VMO có thể đưa ra, đặc biệt đối với những dự án phức tạp tại một công ty có nhiều người nắm giữ tiền khác nhau.

Để bắt đầu loại bỏ dần rào cản này, VMO cần phải chứng minh được giá trị mà VMO đem lại thêm cho doanh nghiệp bên cạnh việc cắt giảm chi phí đơn thuần. Những văn phòng này cần quảng bá những thành công của mình để bán giá trị của mình cho các doanh nghiệp khác đang làm việc với các nhà cung cấp, bao gồm đánh giá năng lực nhóm và chỉ ra những điều và họ có thể làm cho những bộ phận khác của công ty. Chẳng hạn, xác định lượng tiền tiết kiệm được do có nghiên cứu về các nhà cung cấp cũng như lượng thời gian và tiền bạc tiết kiệm được trong việc soạn và phê chuẩn các hợp đồng nhà cung cấp thông qua các bản mẫu và quy trình đã được chuẩn hóa. Thậm chí, trên cơ sở hàng ngày, VMO có thể đánh giá được hoạt động của nhà cung cấp và thời gian thay đổi hồ sơ rủi ro so với thời điểm khi chưa có VMO để làm nổi rõ những hiệu quả mà dịch vụ của họ đem lại.

Nhờ sự đổi mới của mình, VMO có thể mang tới các công cụ nâng cao rõ rệt hiệu suất thời gian và giảm chi phí đối với quản lý nhà cung cấp cho các doanh nghiệp, nhưng để thành công, trước tiên, họ phải có được sự chấp thuận từ các bộ phận khác của công ty.