Đầu tư cho lực lượng kế thừa

Bill Regehr luôn săn tìm người có triển vọng. “Có những người khi nhìn qua bạn biết ngay tức khắc là đáng được đầu tư,” ông nói. Nhưng nhận diện và dẫn dắt họ để họ nắm những vị trí chủ chốt là hai việc hoàn toàn khác nhau.

Chính vì vậy Regehr, Phó tổng giám đốc cao cấp phụ trách công nghệ thông tin (CNTT) kiêm giám đốc CNTT (CIO) của Công ty Boys & Girls Clubs of America có trụ sở tại Atlanta (Mỹ), tin tưởng ở việc hoạch định lực lượng kế thừa.

“Chúng tôi phải có chủ tâm trong việc chuyển giao những thứ mà chúng tôi đã học. Người ta đã chuyển giao chúng cho tôi, nhiều người đầu tư tiền bạc vào tôi. Bây giờ đến phiên tôi nhờ thế hệ kế thừa tiếp tục chuyển giao chúng,” ông nói.

Regehr không phải là CIO duy nhất có suy nghĩ như vậy. Các nhà điều hành CNTT có thể là những nhà cải cách đại tài, nhưng 100 nhà lãnh đạo CNTT hàng đầu 2005 (do Computerworld bình chọn) ngả theo quan điểm xưa nay cho rằng những nhà lãnh đạo tài ba được tạo ra thông qua đào tạo, chứ không phải bẩm sinh. Họ đeo đuổi những chiến lược nhằm đào tạo và giáo dục những người thăng tiến từ những vị trí tầm thường. Mục tiêu của họ là chuẩn bị thế hệ lãnh đạo CNTT tiếp theo để đảm bảo sự thành công của bộ phận CNTT do họ phụ trách cũng như vị thế cạnh tranh của công ty trong tương lai.

Bonni Carson DiMatteo, Tổng giám đốc của Atlantic Consultants Inc. (Mỹ), một công ty tư vấn và huấn luyện chuyên phát triển các nhà lãnh đạo và hoạch định lực lượng kế thừa, nói : “Những công ty thành công liên tục quan tâm đến nguồn nhân lực cho các vị trí lãnh đạo bởi vì đó là chìa khóa để thực hiện những kế hoạch tương lai.”

Người về hưu gia tăng

Theo DiMatteo cũng như những người khác thì vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các CIO. Nhiều nhân viên, bao gồm nhiều nhà điều hành, thuộc thế hệ “baby boom” (sự bùng nổ dân số tại Mỹ do sinh suất cao sau Chiến tranh Thế giới II từ 1947 đến 1961) sẽ về hưu hàng loạt trong vòng một hay hai thập niên tới. Cùng lúc đó, số lượng người mới tham gia vào lực lượng lao động sẽ ít hơn. Một số CIO đã nhận thấy sự thiếu hụt nhân tài trong lĩnh vực CNTT. Trong khi đó, vai trò của CIO tiếp tục mở rộng ; nó đòi hỏi họ phải cập nhật những kỹ năng kỹ thuật và nhạy bén trong lĩnh vực kinh doanh để hoàn thành tốt công việc.

Regehr đang suy nghĩ xem ai sẽ là người thế chỗ ông khi ông về hưu. Vì vậy, ông đang lên kế hoạch kế thừa cho hai cấp quản lý dưới ông và ông có những bước đi để đảm bảo rằng những ngôi sao mới nổi ở Boys & Girls Clubs có thể bước lên khi cần thiết.

Vậy ông đang làm tất cả những điều này như thế nào ? Ông đã thuê một nhà quản lý nghề nghiệp chuyên nghiệp để làm việc với nhà lãnh đạo tiềm năng. Ông cũng làm việc với người mà ông nghĩ có thể thay ông làm CIO, cho người đó biết rõ tình hình và tham dự các hội nghị CIO nhằm chuẩn bị cho công việc tương lai.

Kế hoạch rõ ràng

Toby Eduardo Redshaw, Phó tổng giám đốc phụ trách chiến lược CNTT, hạ tầng và giao dịch điện tử của Motorola Inc., cũng đang chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo sắp tới. Redshaw có cách tiếp cận chính quy đối với quá trình này : Ông viết kế hoạch cho mọi nhân viên quản lý ở bộ phận do ông phụ trách. Các nhà quản lý dưới quyền ông cũng nhận diện những ứng cử viên thay thế họ.

Redshaw nói những kế hoạch được thảo thành văn bản để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc vì họ biết rõ con đường đi lên trong tổ chức. Ngoài ra, những kế hoạch này luôn đặt ông trong thế chủ động. Chẳng hạn, khi trưởng phòng dịch vụ tích hợp chuyển sang bộ phận kinh doanh, Redshaw có thể công bố người thay thế chỉ trong 24 giờ vì đã có sẵn kế hoạch kế thừa.

Redshaw làm việc với nhân viên của mình để giúp họ thăng tiến, sử dụng các bản báo cáo hàng năm để đánh giá những điểm mạnh và yếu cũng như đường hướng phát triển. Kế đến, ông đặt họ vào những tình huống để thử sức, sau đó đưa họ đi đào tạo chính thức.

Các nhà lãnh đạo khác cũng có những cách tiếp cận tương tự để chuẩn bị thế hệ điều hành kế tiếp.

John Schindler, CIO của Công ty Kichler Lighting có trụ sở tại Cleveland, bang Ohio (Mỹ), có hẳn một biểu đồ chỉ rõ những cá nhân có tiềm năng thăng tiến nhanh nhất. Ông liệt kê chi tiết những yêu cầu đào tạo, phát triển họ, cùng với những mục tiêu phát triển chuyên môn của những cá nhân đó. Ông ghi chú những trường hợp đã có và sắp có bằng MBA. Để giúp những nhân viên này, Schindler giao cho họ những dự án mà ở đó họ có thể tập dượt những kỹ năng mới. Ngoài ra, ông cũng đóng vai trò của một nhà cố vấn dày dạn kinh nghiệm bằng cách nói chuyện với họ một cách không chính thức để tìm hiểu công việc và nguyện vọng của họ.

Theo một cuộc khảo sát do Robert Half Technology, một công ty chuyên cung cấp nhân viên CNTT có trụ sở tại California, tiến hành vào năm 2003, kiểu làm cố vấn như vậy có thể góp phần đáng kể vào sự thành công trong nghề nghiệp của nhân viên.

Cuộc khảo sát đã thăm dò ý kiến của hơn 1.400 CIO làm việc cho các công ty Mỹ có 100 nhân viên hoặc nhiều hơn. 51% cho rằng có một nhà cố vấn dày dạn kinh nghiệm đã giúp ích cho họ vào một thời điểm nào đấy trong sự nghiệp của họ. Trong khi đó, 72% số người không có người cố vấn nói họ cảm thấy con đường thăng tiến của họ sẽ dễ dàng hơn nếu có nhà cố vấn có kinh nghiệm hướng dẫn họ.

Cách tiếp cận đa cấp

Robert S. Autor, Phó tổng giám đốc điều hành kiêm CIO của SLM Corp. (Sallie Mae) có trụ sở tại Reston, bang Virginia, nhận thấy có một số phương pháp đối với việc cố vấn. Ông nói cách tiếp cận đúng đắn bao gồm cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên cũng như cho lời khuyên không chính thức nhằm giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Nó cũng có nghĩa là nhận trợ giúp từ bên ngoài, chẳng hạn nhà huấn luyện quản lý.

Còn Công ty Corporate Express đóng tại Amsterdam (Hà Lan) nhưng có trụ sở tại Broomfield, Colorado (Mỹ) lại có cách tiếp cận khác về đào tạo. Charles Hunsinger, Phó tổng giám đốc phụ trách phần mềm của Corporate Express, nói các chương trình đào tạo chính quy do phòng phần mềm của ông và phòng nhân sự tổ chức rất có ích đối với các nhân viên CNTT. Nhiều nhân viên cũng hưởng lợi từ việc cố vấn không chính thức - một chiến lược mà Hunsinger cho rằng có hiệu quả hơn chương trình đào tạo chính thức mà trong đó một nhân viên cao cấp và một viên cấp thấp hơn ghép cặp với nhau.

Ông nói sự dàn xếp chính thức có thể không mang lại kết quả vì “đôi khi nó thành công, đôi khi lại không thành công.” Trong khi đó, cố vấn thông qua những liên kết không chính thức có thể dẫn đến việc một số người sẽ không được hướng dẫn thêm. Ông thấy rằng những mối quan hệ như vậy sẽ tốt hơn khi chúng không bị đưa vào khuôn phép. “Đó thật sự là mối quan hệ cá nhân mà bạn phải xây dựng,” ông nói.

Những CIO khác lại thấy những lợi ích từ những dàn xếp chính thức.

Kay J. Palmer, CIO kiêm phó tổng giám đốc điều hành của J.B. Hunt Transport Services Inc. có trụ sở tại Lowell, Arkansas (Mỹ), có hẳn một chương trình phát triển lãnh đạo cho bộ phận của bà. Chương trình này sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ và phương pháp đào tạo theo đơn đặt hàng với một công ty chuyên đào tạo lãnh đạo.

Mary K. Pratt - Minh Khôi dịch