7-Eleven: "Tư duy bán lẻ" cho người làm CNTT?

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc James Keyes của 7-Eleven nói về vai trò của CNTT trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh doanh thu trên cơ sở sử dụng sáng tạo dữ liệu kinh doanh.

Kể từ khi lên nắm quyền vào năm 2000, Keyes đã hết sức coi trọng CNTT trong việc cải thiện các quyết định về cung ứng hàng hóa cũng như phân phối những dịch vụ mới tới khách hàng.

James Keyes nói về vai trò của CNTT giúp công ty ông bán được nhiều hàng hóa hơn. Điều đó có nghĩa là việc sử dụng dữ liệu kinh doanh đã giúp tận dụng tối đa không gian các quầy hàng, giảm các loại rác thải và khảo sát thị trường đối với các sản phẩm mới nhất.

Là Tổng giám đốc, ông mong đợi điều gì ở CNTT đối với sự phát triển của 7-Eleven?

Ông James Keyes

- James Keyes: Đó là: Cung cấp các công cụ hỗ trợ việc đưa ra các quyết định của các quản lý cửa hàng. Sử dụng công nghệ để phân phối sản phẩm và dịch vụ mới. Cấp vốn cho các đầu tư mới nhờ việc tiết kiệm chi phí.

Trước khi chúng tôi sử dụng nhiều công nghệ trong các cửa hàng, thì chúng tôi đã sử dụng phương pháp “bán hàng không gian”. Để xây dựng việc bán hàng, chúng tôi đã sử dụng những áp phích quảng cáo cỡ bự và khiến mọi người chú ý tới sản phẩm.

Nhưng chúng tôi phát hiện ra rằng không cần đến một bức tranh quảng cáo Coca Cola dán trên cánh cửa ra vào để bán chạy loại nước ngọt này, bạn chỉ cần một giá hàng để bày loại nước này lên đó là đủ. Thế là bạn đã tiết kiệm được không gian để trưng bày một loại hàng hóa khác- nước tăng lực Red Bull chẳng hạn.

Chúng tôi đã cộng tác cùng hãng Red Bull và nói rằng, hãy giành một vài giá hàng cho loại sản phẩm này. Khi khách hàng tới mua Coca Cola, họ sẽ nhìn thấy Red Bull cũng được trưng bày trên cùng giá hàng. Chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra việc dành không gian cho những sản phẩm mới tốt hơn việc thúc đẩy kinh doanh các sản phẩm cũ, điều này đã cho phép chúng tôi tăng tỷ lệ doanh số bán hàng trên mỗi mét vuông giá hàng.

Điều gì đã thuyết phục ông tin rằng công nghệ có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh?

- Điều này xuất phát đầu tiên từ cửa hàng của chúng tôi tại Nhật Bản. Tôi đã đến Nhật Bản năm 1990, và tôi thấy khách hàng phải xếp hàng để mua món sushi tại các cửa hàng của 7- Eleven. Bạn biết không, tôi đã vò đầu khi biết rằng chúng tôi không thể bán một cái xúc xích dễ dàng trong khi ở đó họ bán món sushi chất lượng cao một cách nhanh chóng; làm thế nào mà họ làm được điều đó?

Tập đoàn bán lẻ 7-eleven đặt trụ sở tại Dallas, Hoa Kỳ, có doanh thu năm 2004 là 41 tỷ đôla, số lượng cửa hàng: 27.516 và 31.668 nhân viên.

Câu trả lời là: chúng tôi đã mở hai cửa hàng của 7-Eleven tại Nhật Bản từ 30 năm trước đây, lúc đó công nghệ quét dữ liệu bắt đầu trở nên phổ biến. Với công nghệ này, các cửa hàng ngày càng phát triển. Họ nhận ra là họ có thể quản lý khả năng sản xuất thực phẩm tươi nhờ việc sử dụng dữ liệu. Họ xây dựng các kho thực phẩm, hiệu bánh và những nơi họ có thể sản xuất các sản phẩm gạo sạch, chất lượng cao.

Phòng CNTT cũng như phòng Kinh doanh có khuynh hướng hài lòng với những dự án họ đang thực hiện. Đạt được sự cân bằng hợp lý giữa việc kết thúc những dự án họ đang làm và việc quan tâm tới những công nghệ mới tốt hơn thực sự là một thách thức.

Họ làm việc này bằng cách quét dữ liệu, chuyển sang một định dạng tiện lợi hơn rồi giao lại cho quản lý các cửa hàng. Hầu hết các công ty cho rằng dữ liệu và một thuật toán tốt có thể đưa ra các quyết định về nhu cầu tốt hơn con người. Nhưng trên thế giới không có một thuật toán có thể dự đoán sản phẩm nào sẽ được bán tại cửa hàng bên cạnh ngay tối hôm nay. Chỉ có quản lý cửa hàng làm được việc này. Thực phẩm tươi hiện nay chiếm 40% hoạt động kinh doanh tại Nhật Bản, và chỉ có 10% là rác thải.

Khi tôi nhìn những gì họ làm ở Nhật Bản, tôi trở nên rất tin tưởng vào sức mạnh của công nghệ có thể làm cho việc bán lẻ tại các cửa hàng của 7-Eleven tốt hơn, tôi cũng rất tin vào khả năng làm hài lòng khách hàng với những loại thực phẩm đồ ăn nhanh, chất lượng cao và phục vụ tại nhà.

Keith Morrow - CIO của 7-Eleven là người làm báo cáo khách hàng cho ông. Mối quan hệ này được cấu trúc như thế nào?

- Nhiều công ty xem phòng CNTT là một tổ chức dịch vụ, và họ làm thỏa mãn nhu cầu những khách hàng trong nội bộ của mình. Chúng tôi thì xem phòng Công nghệ của mình là một trụ cột chính trong việc làm hài lòng khách hàng, vì thế CNTT đóng vai trò rất quan trọng là một công cụ giúp chúng tôi đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng.

Công nghệ là yếu tố chủ đạo trong chiến lược của chúng tôi, và CIO là một thành viên chủ chốt trong Ban điều hành và luôn tham gia vào quá trình hoạch định cũng như thực hiện chiến lược.

Bản thân tôi và những vị giám đốc khác trong Ban điều hành, bao gồm Keith, đều có cuộc họp vào sáng thứ hai hàng tuần nhằm đưa ra các chiến lược và các quyết sách cho một tuần. Sau đó vào mỗi thứ ba, chúng tôi có cuộc họp với toàn bộ đội ngũ quản lý - họp khoảng từ 2000 đến 3000 người thông qua hệ thống truyền hình. Đây là cách tốt nhất để liên hệ trực tiếp với mọi người, do đó mọi người đều nắm được một thông tin chung về chiến lược kinh doanh của công ty. Sau đó tất cả các quản lý sẽ cung cấp thông tin cho đội ngũ nhân viên dưới mình.

Tôi cũng có cuộc họp riêng với Keith, tuy nhiên điều đáng nói ở đây là chúng tôi có thể để Keith trở thành một thành viên của đội Kinh doanh nòng cốt.

Làm thế nào ông quyết định được có nên đầu tư vào một công nghệ mới hay không?

- Rất nhiều đầu tư CNTT được thực hiện nhờ việc giảm chi phí (nhằm tăng lãi suất). Chúng tôi có yếu tố này nhưng chúng tôi đang sử dụng việc cải thiện doanh thu như một tiêu chuẩn đầu tư công nghệ - và mọi người phải chịu trách nhiệm về việc này.

Thật khó để đo được hay đánh giá, bạn biết đấy, công nghệ sẽ đem lại mức doanh thu cao hơn bao nhiêu so với việc nâng cao đào tạo hay tạo ra những sản phẩm tốt hơn? Và vì thế rất nhiều công ty thấy rất khó khi đánh giá đầu tư công nghệ dựa trên doanh thu. Nhưng chúng tôi đã có 33 quý liên tiếp cải thiện doanh thu của từng cửa hàng.

Không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên khi chúng tôi giới thiệu hệ thống hỗ trợ việc đưa ra các quyết định tại các cửa hàng lại cùng thời điểm chúng tôi bắt đầu đạt tăng trưởng trong kinh doanh.

Ông muốn nhìn thấy điều gì trong một dự án kinh doanh CNTT?

- Thấy tôi đã làm một điều gì đó không công bằng (cười). Tôi nói với bộ phận CNTT rằng họ phải tiết kiệm chi phí từ dự án mà đã bao gồm chi phí ứng dụng công nghệ. Sau đó, tôi nói với các nhân viên kinh doanh họ phải tăng doanh thu lên một con số phần trăm nhất định khi dự án hoàn thành. Việc này đã đặt cho họ một mục tiêu cần đạt được.

Có dự án CNTT nào ông mong muốn nhưng chưa được đầu tư không?

Cửa hàng 7-eleven tại Nhật Bản

- Ồ, có, tôi sẽ lấy ví dụ về một dự án. Năm 1997, chúng tôi gần như là thành công với dự án ATM. Chúng tôi cũng đã bán được các đơn đặt hàng trị giá 5 tỷ đô la Mỹ, và thẻ điện thoại trả trước là một mặt hàng chính trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi nhận thấy những dịch vụ có thể được phân phối bằng đường điện tử, trong môi trường tự phục vụ.

Vì thế khi tôi trở thành Tổng giám đốc, chúng tôi đã hợp tác với NCR để phát triển một thế hệ ATM. Chúng tôi đã cố gắng làm những điều mà tại thời điểm đó rất phức tạp – giống như là in một bức thư chuyển tiền, hay thanh toán bằng một tấm séc. Không một ai tại NCR tin tưởng vào loại hình kinh doanh mà người ta có thể tự phục vụ những dịch vụ khác (ngoài tiền mặt). Và việc cuối cùng chúng tôi cũng làm là lấy phần cứng và phần mềm đã có rồi đưa vào một cái máy kỳ quái trong một cái hộp có 9 chân. Chúng tôi đã đi trước công nghệ nhưng khách hàng lại không muốn sử dụng cái máy này.

Một phần tốt đẹp từ sản phẩm này là chúng tôi đã học được rằng chúng tôi có thể bán được nhiều dịch vụ thanh toán séc, thư chuyển tiền và những thứ khác nữa nếu chúng tôi có thể chế tạo được một cái máy như mong muốn. Điều này khiến chúng tôi tự tin hơn để tiếp tục công việc.

Chúng tôi thiết kế chiếc máy này với tính năng kết nối mạng, thu nhỏ chiếc hộp chỉ còn 3 chân. Hiện tại, chúng tôi đã có một thiết bị gọi là "Vcom" đặt tại 1,050 cửa hàng của 7-Eleven - và nó có chức năng hơn hẳn ATM - thực hiện mua sắm trên mạng. Tôi hy vọng sẽ giới thiệu những sản phẩm chỉ có tại 7-Eleven - hoặc ít ra tạm thời độc quyền tại 7-Eleven. Ví dụ, hiện chúng tôi cho phép một mặt hàng có thể mua qua mạng 30 ngày trước khi sản phẩm này có ở các cửa hàng. Chúng tôi vẫn đang ở giai đoạn đầu trong việc được khách hàng chấp nhận rộng rãi dịch vụ tài chính tại các kiốt ATM nhưng điều này cũng đầy hứa hẹn.

Ông nói rằng thiếu cam kết đối với dự án là vấn đề chính? Ông có thể giải thích kỹ hơn về điều này...

- Điều này dẫn tới câu hỏi là ai thực sự hiểu khách hàng. Hãng NCR cho biết, "Chúng tôi đã bắt đầu sản xuất máy ATM khi mà trên thị trường đã xuất hiện loại máy này rồi." Vì thế tốt hơn là họ nên tập trung nỗ lực nghiên cứu và phát triển sang một lĩnh vực khác.

Vậy đây không phải là vấn đề cam kết nội bộ chứ?

- Không. Một trong những lợi thế khi làm Tổng Giám đốc Điều hành là tôi có thể có mọi cam kết nội bộ nếu tôi muốn. (cười) Lỗi mà tôi mắc phải là tôi đã để nhóm CNTT xa rời dự án quá lâu. Tôi để phòng Kinh doanh điều hành giai đoạn đầu của dự án vì họ nắm được khái niệm về sản phẩm. Nhưng tôi lại phải làm lại, tôi để một số nhân viên kinh doanh sang làm cho phòng CNTT và bắt đầu dự án với hỗ trợ chính từ CNTT.

Nếu ông có thể thay đổi một điều ở 7-Eleven hiện nay thì đó sẽ là điều gì?

- Đây là thách thức hiện tại của chúng tôi. Đó cũng là thách thức tôi giao cho các nhân viên kinh doanh: Cơ hội để thay đổi là không bao giờ hết. Phòng CNTT - cũng giống như phòng Kinh doanh, có khuynh hướng hài lòng với những dự án đang tiến hành. Đạt được sự cân bằng hợp lý giữa việc kết thúc những dự án họ đang làm và việc quan tâm tới những công nghệ mới tốt hơn thực sự là một thách thức.

Ông đã nói với họ về việc vượt qua thách thức đó như thế nào?

- Chúng tôi làm cho họ trở thành một phần trong đội ngũ bán lẻ. Trong thế giới thực, nhóm CNTT không được nhìn nhận như một nhóm CNTT thực thụ, họ được xem như đội ngũ có sự pha trộn với các ngành khác trong tổ chức của chúng tôi, vì vậy rất khó để phân biệt nhân viên CNTT với người bán lẻ. Nhưng hiện tại lại là như vậy - như tôi đã nói - trong thực tế là vậy. Chúng tôi đang phát triển theo hướng như vậy.

Cách mà tôi đang cố gắng làm là chuyển hướng mọi người từ kinh doanh vào hoạt động CNTT. Chúng tôi đã cố gắng thực hiện điều này theo cách khác, nhân viên CNTT chuyển sang kinh doanh, nhưng việc này không có tác dụng. Một điều không tránh khỏi là, các bộ phận kinh doanh lại muốn bắt đầu dự án riêng của mình, và chúng tôi kết thúc với việc hai phòng CNTT khác nhau cạnh tranh với nhau. Chuyển nhân viên Kinh doanh sang bộ phận CNTT sẽ tốt hơn nhiều so với việc điều họ ngược lại. Việc này dẫn đến sự hội nhập, cộng tác tốt hơn giữa hai bộ phận.

Khi tôi bắt đầu công việc ở vị trí này, CNTT đang tiến hành những công việc truyền thống - tự động thực hiện các chức năng của văn phòng, chẳng hạn như tính toán. Hiện nay, chúng tôi đang mở rộng hoạt động của họ để cải thiện việc đưa ra các quyết sách ở cấp cửa hàng, và nhiệm vụ cuối cùng là làm hài lòng khách hàng. Chúng tôi muốn họ tạo ra những hệ thống như Vcom có khả năng đem lại doanh thu từ khách hàng. Để làm được việc này sẽ mất thời gian. Nhưng chúng tôi đã đang và sẽ làm được.