“Cây đại thụ” của ngành phần mềm Ấn Độ

Sự nghiệp của Subramanian Ramadorai tại Tata Consultancy Services đi cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp phần mềm Ấn Độ.

Ở thời điểm năm 1972, khi Subramanian Ramadorai gia nhập Tata Consultancy Services (TCS - công ty phần mềm Ấn Độ mà hiện nay ông quản lí), computer chỉ là những cỗ máy cồng kềnh và thường xuyên gặp sự cố, luôn trong tình trạng cần phải đồng bộ, lắp đặt và sửa chữa định kỳ.

Ram vẫn nhăn mặt mỗi khi nhớ lại một vụ mất hết các chi tiết hợp đồng lưu trữ trong máy tính sau khi các bộ phận của nó bị chết trong khi đang thử nghiệm hoặc bị “cháy trong” (một hiện tượng được mọi người thời đó gọi vui là “tử vong ở trẻ sơ sinh”).

Chàng trai Ramadorai theo học ngành toán theo sự hướng dẫn của cha mình, nhưng sau đó lại tốt nghiệp với những bằng cấp liên quan đến Vật lí, điện tử và khoa học máy tính, nhưng những ngày đầu tiên làm việc, ông vẫn phải cầm tuốc-nơ-vít và kìm.

Một đồng nghiệp cũ của Ram tại TCS nhớ lại: “Ở TCS lúc đó, ai cũng đều phải làm việc với đôi tay của mình, bởi vì bạn cần phải gò kim loại trước khi có thể làm quen với các dòng code viết cho máy tính”.

Và sự nghiệp của Ramadorai tại TCS đã song hành cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp phần mềm của Ấn Độ. Tập đoàn Tata lần đầu tiên đầu tư vào máy tính năm 1968, với việc trang bị cho các công ty thành viên những máy tính IBM second-hand hay máy ICL đời đầu.

40 năm sau, công ty phần mềm đầu tiên và lớn nhất của Ấn Độ này đã thu về doanh thu 5,7 tỷ USD chỉ trong vòng 3 tháng đầu năm nay. Ngày nay, thật khó để đánh giá chính xác được mức độ và những nhân tố quyết định được sự thành công của nó. Vào những năm 1970, Ấn Độ là một nước luôn khan hiếm ngoại tệ mà lại thừa thãi lao động, và chính phủ không dễ dàng gì cho phép các công ty bỏ ra một đống ngoại tệ mạnh để nhập về những chiếc máy tính vốn bị nghi ngờ là một nguy cơ khiến cho nạn thất nghiệp gia tăng hơn nữa. Và ngay cả việc tính thuế đối với mặt hàng này cũng khiến chúng ta ngày nay phải “giật mình”. Thuế đánh lên một chiếc máy tính Burroughs mới mà TCS mua năm 1974 lên đến 101,25%, bao gồm thuế nhập khẩu, thuế đánh vào hàng xa xỉ phẩm, thuế chống bán phá giá và một khoản phí để đóng góp chi phí cho cuộc chiến tại Bangladesh.

Subramanian Ramadorai. Ảnh: Economist

Một người bạn của Ramadorai là Jayant Pendharkar, hiện nay phụ trách bộ phận marketing của TCS vẫn còn nhớ thời điểm các máy tính được mang đến trên 3 lô hàng, có dấu niêm phong của chính phủ và phải chờ hải quan đến kiểm tra. Sáng hôm sau, ông ta đã thất kinh khi biết rằng một nhân viên nhanh nhảu đã xé niêm phong và lấy ra một chiếc máy tính trước khi nhân viên hải quan tới kiểm tra. Với khả năng ứng biến của mình, Ramadorai đã lục lọi mảnh giấy niêm phong từ trong thùng rác, ghép chúng lại rồi dán vào như cũ. Rất may là các nhân viên hải quan được điều đến kiểm tra đã không ai nhận ra được điều này.

Chính phủ Ấn Độ lúc đó đã yêu cầu TCS phải đặt mục tiêu thu về từ xuất khẩu số tiền gấp 2 lần những gì họ đã chi tiêu cho các cỗ máy được nhập khẩu. Vì vậy, trước khi có những mối liên hệ bằng internet, máy fax hay điện thoại quay số trực tiếp, TCS đã phải rất cố gắng để có thể mở rộng lĩnh vực của mình ra nước ngoài bằng cách lập ra các văn phòng bên ngoài biên giới Ấn Độ. TCS đã đạt được hợp đồng đầu tiên ở nước ngoài với sự giúp đỡ của tập đoàn Burroughs, lúc đó đang là nhà chế tạo máy tính số 2 thế giới và tập đoàn này cũng đã chọn TCS là kênh phân phối các sản phẩm của mình ở thị trường Ấn Độ. Seturaman Mahalingam, hiện nay giữ chức giám đốc của TCS cũng đã từng làm việc ở một dự án nước ngoài của TCS tại Feltham ngoại ô London (Anh). Ông ta vẫn còn nhớ rằng mình đã gửi những chỉ dẫn cho các lập trình viên tại Mumbai bằng đường bưu điện, nhưng với hai bản copy giống nhau được gửi đi cách nhau một ngày, bởi vì với cách đó, nếu một gói bị thất lạc thì gói kia vẫn có thể đến được tay người nhận.

Những khó khăn trong những năm đầu đã rèn luyện cho Ramadorai và các đồng sự khả năng vượt khó và thích nghi với các điều kiện khắc nghiệt. Những lập trình viên khi đó phải xếp hàng để có được nửa giờ làm việc với các khe cắm card mở rộng của máy trạm Burroughs, và phải làm việc trong điều kiện chật chội với hơi thở của các đồng nghiệp ngay đằng sau gáy mình. Lúc đó, chi phí cho một giờ hoạt động của máy tính thậm chí còn hơn cả tháng lương của một lập trình viên. Một cuộc gọi từ London về Mumbai sẽ bị gián đoạn sau vài phút bởi nhà cung cấp dịch vụ để kiểm ra rằng bạn có tiếp tục muốn nói chuyện nữa không.

Năm 1979, Ramadorai trở lại nước Mỹ, nơi ông đã từng tốt nghiệp thạc sỹ ở Đại học University of California, Los Angeles năm 1970, để mở văn phòng đầu tiên của công ty tại nước ngoài. Thời điểm đó TCS cũng vừa mới rời khỏi sự ảnh hưởng của Burroughs, và được tự do hợp tác với các nhà chế tạo phần cứng khác, nhưng đồng thời họ cũng phải tự tìm khách hàng cho các sản phẩm của mình. Chỉ sau hai năm gõ cửa thị trường Mỹ, Ramadorai đã thành công trong việc thuyết phục các công ty của nước này đưa các công việc đến Ấn Độ, và chứng minh được rằng TSC có thể tự đứng vững trên đôi chân của mình. Điều đó cũng chứng minh rằng Ram có khả năng đặc biệt về quản lí, và những thành công này mở đường cho ông trở thành giám đốc điều hành của TSC vào năm 1996.

Khác với hầu hết các doanh nhân bình thường, Ramadorai có một niềm tin rằng khi phải đương đầu với các điều kiện bất lợi sẽ khiến cho công ty của ông trở nên mạnh mẽ hơn, ông nói: “nếu mọi thứ diễn ra trong điều kiện bình thường, bạn sẽ không bao giờ dám dấn thân.” Quy luật đó ngày nay đã được thử thách qua sự sụt giảm kinh tế ở một số thị trường lớn nhất của TSC, hiện đang đe dọa tới giá cổ phiếu của TSC lần đầu tiên kể từ khi được niêm yết trên thị trường chứng khoán vào năm 2004. TCS đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự sụt giảm của thị trường tài chính, lĩnh vực chiếm đến 40% doanh thu của họ. Lợi nhuận dòng bằng đô-la Mỹ của họ đã giảm 7% trong quý I/2008 so với quý trước đó, và giảm thêm 60% trong quý II vừa qua.

Thời điểm của những chiến lược mới

Bạn có thể sẽ nghĩ rằng, sự ưu tiên sẽ làm giảm đi tính kỷ luật mà TSC đã đạt được trong những năm đầu đối với các nhân viên trẻ và bị phá hỏng bởi lập trình giá rẻ, sự tăng trưởng liên tục và sự liên lạc tức thời. Một số các nhân vật kỳ cựu trong công ty tin rằng, những người cũ và đã có thời gian dài làm việc cho công ty cần phải biết cách ra đi. Bây giờ, những điểm quyết định, không phải là số megahertz nữa, mà phải là quy mô của mặt hàng mà bạn tung ra thị trường. Trong suốt chiều dài lịch sử lâu dài của mình, TSC đã đạt được những thành công vang dội từ việc tích cóp những đồng xu nhỏ, áp dụng các kỷ luật chặt chẽ trong nghệ thuật lập trình mà sự phóng túng được chấp nhận, và dựa vào những người nhà đã có quãng thời gian cống hiến dài lâu. Nhưng ngày nay, công ty cần phải học cách để cho nhân viên của mình được tự do sử dụng trí tuệ của họ, để mang lại lợi ích cho công ty từ những ý tưởng và nhận được lòng trung thành của họ đối với công ty. Chính ngành công nghiệp phần mềm của Mỹ đã tự làm mới mình thông qua những bước khởi động, mà nền tảng là những người chẳng có ý định tự đánh bóng tên tuổi của mình thông qua vị trí của một công ty đã có chỗ đứng trên thị trường. Nhưng Ramadorai hy vọng nhân viên của mình có thể vượt qua được điều kiện khó khăn mà không rời bỏ niềm tin của mình. TSC mời họ gửi các đề xuất của mình cho giám đốc kỹ thuật, người sẽ tài trợ cho tất cả những ý tưởng có triển vọng.

Có những dấu hiệu cho thấy công ty ít ra đã sẵn sàng có thể tự đối phó như một bánh lái chủ động, chứ không như một kẻ lép vế vì các gánh nặng tài chính. Những nhân viên quan trọng của công ty đã được lệnh di chuyển từ tòa nhà Air India chật chội và bức bí ở Mumbai để trở lại trụ sở thoáng đãng của họ tại “TSC House”, một căn nhà khá đẹp, ở trên cao có thể nhìn qua các địa điểm thi đấu cricket hoặc rugby tại khu thể thao Azad Maidan của thành phố. Các kiến trúc sư đã từng phải thay thế kết cấu thép cũ kỹ của tòa nhà bằng biện pháp đặc biệt mà không làm ảnh hưởng đến lớp đá ốp bên ngoài. Và căn nhà mới mà cũ này chính là một ý tưởng nữa của Ramadorai, có lẽ nó cũng là biểu tượng cho nỗ lực của ông muốn làm mới công ty bằng chính nội lực bên trong của mình.